TPG全球合伙人 王兟

　　由民建中央、科学技术部、广东省人民政府和深圳市人民政府共同主办的“第十二届中国风险投资论坛”于2010年6月2日-6日在深圳举行。

　　以下为现场文字实录：

　　王兟：首先跟大家讲一个对不起，我可能是今天早上最不讨好的演讲嘉宾，三大挑战，第一按照程序表已经结束了15分钟我才开始，第二，你们要吃中饭都要因为我而受影响，第三个挑战是今天的话题要说监管，前面的两位嘉宾都非常的精彩，但是都没讲监管，唯一的这个压力就放在我的身上，而且这个监管我本来是没准备讲，因为我认为这个行业是自律的行业，其实我也没有很多的经验在政府或者监管机构工作，很难谈这个话题，即使在美国，怎么样监管PE也才是刚刚开始的话题，也是充满争议的。所以我原来准备讲自律，PE公司如何管理自己，所以在这样的前提下，请你们首先原谅我这样的三大缺陷。

　　但是我认为自律这个话题还是非常有意思的，首先它适合我们中国的文化，老子的道德经全部是讲如何做人，把自己做好了，监管的问题就说了。所以今天让我有比较深层次的把TPG给各位解剖一下，我们如何做TPG，我们如何管理自己的公司，希望对你们有所启发。我知道时间已经很晚了，如果有谁要提前去吃饭，我也不会有意见。

　　TPG是一个管理着接近600亿的投资集团，是传统上的四大之一，这是一个跨国的企业，在10多个国家有机构的公司，我们既不同于某一些PE基金公司，比如说有几十支管理的基金，也不同于只有一两支的，我们大概是一组基金，也就是10来支基金不到，总共管理着接近600亿的基金。但是我们有独特的管理文化，我给大家解剖一下，在进入解剖我们的文化之前，我想强调的是两点，第一是任何企业的文化通常是由两件事情影响的，第一是他们的信仰，第二是他的经历，他在企业的发展过程中经历了什么。今天这里要提一个很有意思的是我们的信条，我们公司的信条中很重要的一句话是：我们从事服务行业。这句话听起来很简单，而且很多人听了以后不以为然，事实上你们仔细的想，很多PE的人觉得自己在制造老板，我在创造财富，我再创造非常高的价值的IPO的公司，我在发现信息的行业，我在把小公司做成大公司，这是有不同的理念，我们认为我们是从事服务行业的，我们在服务我们的投资人，我们在服务被投资的公司。

　　我们今天来解释一下这两个服务是怎么做的，首先从我们的经历来讲，从1993年以来，公司有了非常强大的组合，曾经做了一个统计，如果你把TPG的总额加起来，大概可以在全球财富500强里面排到二三十名，其中有一些著名的案例，像中国的深圳发展银行、联想等等家喻户晓的企业。在过去接近20年的投资经验里面，我们经历了几次商业模式的演变，最后总结起来我们有三大方式，第一是传统的并购，第二是变革式的并购，传统的并购就是传统意义上用杠杆收购的方式，还债，最后把公司出售，为投资人获得利润。变革式的并购是这个公司本身是有问题的，需要进行改造。创新性的投资就是非传统性的并购，比如说我们和联想合作，收购美国的IBM，这是非常少有的案例。

　　但是我们始终都是强调一点，我们作为一个公司要擅长于解决问题，比如说公司创始伊始是收购美国的一家航空公司，要把这个破产的航空公司的股权收购，经过几年的努力，公司重组成功，最后再以几亿美金上市，为投资人获取相当高的回报，很早就体现出我们解决问题的能力。后来到德国收购GROHE，这是全球最著名的卫生洁具的品牌，它面临的问题是在德国的成本太高，我们把它的工厂转移到中国、泰国，在这个过程中引起了德国很多工会的反对，可是我们也咬着牙齿干，最后把这家成本过高、评为有问题的企业，变成世界上一个强劲的卫生洁具的品牌，现在在中国也有很大的市场。还有联想等等，其中有一个MEMC，可能大家是不太熟悉的，除非你是做光伏太阳能的，它是做多晶硅的，曾经要破产，他的母公司不想要它，以很低廉的代价出售，我们当时大概是1美元买回的，后来经过多年的奋斗，进一步的投资，这个项目为我们赢得了十几亿美金的回报。这些都是因为解决问题才导致这样的结果。

　　所以在解决问题里面，很重要的一点就是反向思维，就是当人云亦云、其他人都这样讲的时候，你偏偏做这件事，比如说当亚洲金融危机的时候，我们都投资韩国的银行，我们也成功了。2005年禽流感的时候，酒店入住率在香港达到0，那时候我们收购总部在新加坡的酒店集团，反向思维是我们公司很重要的文化。2008年金融风暴之后，很多人对债务很害怕，我们公司这时候组织了3家专门收购债权的公司。