主持人：“卓越自我 网慧天下”，欢迎走进这一期的《名师专访》节目，我是主持人伍庆。学习力就是竞争力已经成为很多领先企业的竞争利器，许多企业也是在培训方面投入大量的资金，但是收效却不是特别的理想，为什么呢？很多人就觉得企业在实施培训计划的时候，并没有与企业的战略目标相结合起来，针对这个问题我们今天专门邀请到企业培训管理专家郑君老师做客中国总裁培训网。郑君老师 ，您好。

   郑君： 主持人好，大家好。

   主持人：老师在几年前也提出了企业战略培训计划体系这个概念，老师你是处于什么样的考虑提出这个概念呢？

    郑君：好的，应该说在提出战略培训体系这个概念，是在六年之前，那是在2003年，也就是在非典时期的时候我在一次座谈会上首次提出这个概念。我想现在很多企业提到战略人力资源管理，既然有人力资源管理我们应该有一个战略的培训管理战略培训体系要建立起来。现在我们很多企业里面在建立一些培训体系，事实上存在一个问题，就是给我们很多的一些员工甚至很多的部门经理的一个错觉，认为这个体系不是在战略层面，而是在部门的层面，所以我们的培训体系，成了我们培训部门的事情，成了我们人力资源部门的事情，无法把它提升到公司的一个战略层面，所以我们必须建立整个公司战略层面的一个战略培训体系，这才有利于人才的培养有利于整个培训体系的成功推进。

    主持人：它的重点是在哪儿呢？

    郑君：推进战略培训体系的管理和我们平时所谈到的培训战略有相同的地方，也许有不同的地方。相同在于它的主要任务是相同的。在建立我们的战略培训体系的过程中，主要有四个方面的任务比较要做好。

    一是组织体系。就是我们的整个培训，如何去组织加强领导赢得我们相关部门的一些支持，这是非常重要的，特别是在我们培训的整个体系，建立的初期会遇到各种各样的困难，所以强有力的组织和领导发挥着决定性的作用，这是第一个任务。

    第二个任务 我们的讲师体系；既然我们要培养人才，就需要来自各方面的人才，这些讲师，内部的讲师、外部的讲师，高端的、中端的、低端的，技术方面的讲师、营销方面的讲师、管理方面的讲师都需要。如何把这些讲师形成一个体系，这是我们要注意的第二个重要任务。

    第三个任务就是我们的课程体系，这个课程，包括我们的课程的需求的分析，涉及到我们课程的计划，也包括我们课程的评估等等，都必须要把它建立起来。既然形成体系就需要有一个系统而不是今天看到这个课程好，我就把这个老师请过来讲一次课，明天那个老师好，再请另外一个老师来讲一次课，这样不行，不能形成系统，不能形成体系就会打烂仗。钱也花了 人力物力资源都投入了，但是效果不明显，这是第三个重要任务。

    第四个就是我们的服务体系，或者我们把它叫做培训的支持体系，在这个支持体系里面，一个包括硬件，一个包括软件，但是我个人更倾向于把软件做出来，因为硬件，这些电脑也好、投影仪也好这些培训的一些硬件设施，只要花钱是都可以买得到。但是这些软件，你花钱都不见得能买得到。我举个例子，我们相关的一些培训的一些制度，规定流程，还有我们的一些激励措施，包括一些物质激励和精神激励，这两个层面都需要把它建立起来，而且要符合我们的企业文化，不是去抄袭，抄袭别人的这一套的东西我想没有太大的意义，因为不符合我们企业文化，员工很难接受，这是四个重要，也是跟我们所讲的培训战略。

    四个任务是相同的，那么不同之处呢，我认为在这个方面，就是我们所建立的战略培训体系和我们培训的战略，它的层面不同。我们平时所推进的培训战略主要是放在培训部门，或者在人力资源部门，以它来主导，来推动，而我们的战略培训体系，它是以公司领导为主来推动，放在公司的战略层面作为公司长期的一项战略式任务来推进，那就不管你喜欢不喜欢，你愿意不愿意都必须来推进，因为这是公司的一个方向，是一个战略。举一个例子，我们国家在上个世纪70 80年代，其实也在推进浦东它的开放开发，但是数十年却效果并不明显，主要原因，我想我们现在回顾起来就会发现，在90年代之前，我们推进浦东的开放开发主要是以上海市为主的，那么到90年代之后中央就出了新的战略，把整个上海浦东的开放开发提升到一个国家战略，这个层面就比较高了。因此 浦东这几十年发展就非常的快，原因也就在这里。

    主持人：刚才老师也是跟我们说了原来的培训体系和现在基于战略上面的培训体系的一些有相同点也有不同点吧，在目标方面呢？培训目标方面有什么相同点吗？

    郑君：在我们的战略培训体系和我们现在大部分企业所推动的培训战略， 这中间的主要任务有很多的不同，在我们当前，很多企业推动的战略培训里面，我们主要的任务侧重于在补短板，两个短板，一个是岗位人员的短板，就是本来我们招这个人，应该是具备这个素质具备这个方面的才进来的，结果进来以后进入我们公司之后，发现有些地方还不足，所以我们现在就把主要任务，去弥补人才这个方面的短板，另外一个短板，就是我们企业经常会出现一些问题员工违纪的问题，员工对企业文化无法适应的问题，无法交货的问题，资金无法及时收回的问题等等，存在这些方面的短板，所以我们把培训的战略，很多的任务，很多的精力都放在了弥补当前的短板，解决当前的问题，而我们现在要推进的战略培训体系的建立，它的主要任务是侧重于未来为我们今后三年 五年，甚至于十年培养一些人才，特别是一些当前市场上比较少的，比较难以找到的一些高级管理人才和高级技术人才、营销人才等等顶尖的人才。所以我们战略的培训体系把重点要着远于未来为企业战略服务，这是我们的重点。

    主持人：我想企业实行是每一个体系的时候，都会存在那么一点难处吧，老师认为这个体系建立下来，它有哪些难处呢？

      郑君：在战略培训体系建立的时候一定会出现各种各样的困难，但是我想其主要的应该在于以下几个方面， 第一个 我们的组织体系特别是我们要赢得公司高层的支持。我刚才提到了战略培训体系要把它放在公司的战略层面来推进，因此不能以重点，以培训部门，或者是以培训人力资源部门为主导来推动，那就不叫公司的战略，战略培训体系它的重点要以公司领导作为主导来推动，所以要建立整个公司的战略培训体系，公司的主要负责人，主要领导一定要参与进来。强有力的一个组织和领导是我们成功推动战略培训体系的一个关键和先决条件。

      主持人：老师在人力资源解决阴暗杂症方面有很多年的经验了，针对刚才的问题给我们的各位管理专家们，管理者们给一个启示吧。

      郑君：在我们此前所经历的一些培训战略体系的推进过程中会遇到很多的困难，但是我个人的启示就是不管遇到什么样的困难，我们一定要想办法克服它，要赢得我们高层领导，还要赢得我们相关部门一些管理人员，还有员工的一些支持， 赢得他们的信任，相信我们有足够的能力，能克服这个困难，去解决这个困难，特别是当前的一些困难。至于未来的一些矛盾，我们也要考虑到。因为我们的培训他需要投入一定的精力、财力，还要占用我们一定的时间这就不可避免的，跟我们当前的工作会发生一定的矛盾，这些必须作为战略培训体系建立过程中的一个主要问题，我们要考虑到的关键是我们要有信心去克服他，而不能半途而废，否则 我们投入的大量的人力、物力和财力，就会全部浪费。

     主持人：企业在人才培养方面，其实不只是培训计划， 还有一些招聘计划，还有一些人才接班人培养计划方面，那么企业战略管理体系是怎么和这些联系起来的？

       郑君：整个企业的战略培训体系是我们企业战略的一个重要任务，但是作为企业的经营者、管理、领导者不可以单独来推动战略培训体系而需要我们的人才梯队计划，我们的接班人计划，这些相关的工作一定要配套，要同时推进，如果没有这些相关的措施同步推进，就会出现一些问题。我举个例子，一个方面，我们花了大量的人力、物力和财力去推动，我们培养了企业未来的一些人才，但是这些人才培养出来怎么办？我们怎么来安置？比如说我们公司有八个部门。我们现在培养花了两年时间我们培养了两个可以担任部门经理的两个高级人才，培养出来以后怎么安置呢？我们现在有八个部门经理已经满了，我不可以一个部门经理，把一个部门安排两个经理。那怎么办呢？我又不能把这个部门经理炒掉然后把另外培养的两个人安置上去，这是不合适的，那么怎么办？是不是为了这个人我去单独再新增两个部门，如果是一个企业大可以考虑，如果企业本来规模比较小，建设新增部门，为了这个人员的安置去新增部门， 成本是比较高的。所以我个人的建议是，要把我们企业的人才储备计划，人才梯队 接班人计划衔接起来， 那么怎么安排这两个部门经理，既然他已经具备了担任部门经理的能力，这个素质，我们可以把它行使我们的见习官制度。我们现在有八个经理，我们没有空位怎么安，如果你不能安置，这两个人时间久了必然会飞走，所以为了留住他，我们采取一个见习官制度，我们就设置两个见习经理，这两个岗位，增加两个岗位没问题，我不增加部门了，我们八个部门还是不变，但是我增加了两个见习经理的岗位，把新培养的两个人安置上去。这两个人，两个经理，两个见习经理，可以享受我们副经理部分的待遇部分福利他行使权利副经理的一些职权，特别是当我们的部门经理在出差 生病休假的时候，我们的见习经理就会发挥作用了，他可以代替我们的部门经理行使职权，时间久了，这两个人慢慢的就担任了部门经理的这些角色，一旦我们的部门经理出缺我们的见习经理马上就可以上去，给我们的部门不会带来任何损失。我举个例子，我们的麦当劳和肯德基，他们有很多的店长，满世界在开店，你发现他的店长流失其实也很大，但是他不怕 不怕在哪里，是因为他有储备，他有很多的见习店长都在培养着，一旦我们店长流失的时候见习店长马上就基本上去，这就是跟我们的见习官制度，跟我们的接班人计划衔接起来。 我举个例子，我记得在1993年的时候 ，我们红豆集团的董事长周耀庭先生，那个时候其实他才50岁，应该是身富力强的时候，但是他已经在考虑到他的接班人了，在93年的时候，他就在考虑他未来的接班人，谁应该来接任，所以93年他就开始从企业内部挑选了8名的主要后备干部，其中包括三名是他的孩子 ，大儿子送到美国马里兰州立大学去进行深造，一直到现在接替了红豆集团的职位，从93年就已经开始在培养他，而不是等到我们这个领导现在生病了，现在身体不行了再去考虑接班人那已经很晚了，他就不叫培训，不是叫在进行战略人才培养。

    主持人：那么也就是解决现在企业所面临的企业人才，结构性人才缺失和结构性人才失业的这么一个问题。

    郑君： 对 现在在企业培养的过程中经常会出现这样的矛盾，一方面我们企业花了重金培养的人才，没有岗位可以安置，同时另外一个方面我所以我们不得不花重金找猎头，在外面去挖，我绝对不否认我们猎头的作用，我也不否认我们猎头挖过来的人才具有较高的水平、较高的素质和较强的领导能力，但是我怀疑的是有以下几个问题我们在猎头之前你必须要考虑到，第一我们准备花多大代价把这个人挖过来你花30万 50万也好 60万，作为一个中小企业你能承受吗？这是第一，第二 如果我们能把这个猎头的费用拿一半出来 甚至于10%出来能不能花一两年的时间比较容易的培养出这么一个人才？而不用去猎头，这是第二个问题 我们必须考虑，第三个，我们把他请过来以后能不能留得住，能不能给我们企业现有的一些管理层进行磨合， 能不能适应我们的企业文化？我们在猎头之前必须要考虑到，否则 你花了重金留不住，这也是一个很大的问题，一旦来了一两个月，甚至半年再流失，我们又得把猎头这个过程再走一遍，这是第三，第四个问题 我们必须考虑到我们请来的这个高级人才，我们猎头请过来的这个人，他为什么来，他看中了是我们企业的发展前景还是我们的管理理念，还是就是这个猎头的费用是这个高 是钱 如果是钱来者 那我恭请你，如果仅仅是为了钱而来，我就很担心，因为你今天花30万能把他请过来，明天别人能花40万把他给挖走这是我们必须要考虑到。

    主持人：今天谢谢老师给我们分享这么多关于企业战略培训管理计划这么一个问题，谢谢老师。

    郑君： 谢谢 谢谢大家

    主持人：谢谢各位网友

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