朱文臣受传统儒道文化的影响，看上去很传统，然而他的言谈举止间却透出直率、超越和颠覆。他不喜欢就具体的问题进行回答，对每一个感兴趣的问题，他都可以从思想的角度高屋建瓴地进行剖析，从中可以看出他的企业发展思路。

　　辅仁药业虽然起步比较晚，却走出了一条独特发展的道路。通过不停的兼并重组，表现出迅猛的发展势头。在朱文臣看似眼花缭乱的制药企业兼并重组背后，有着他的战略核心：一切为了做大药品品种。

　　而2002年辅仁药业对宋河的收购，让朱文臣进入一个与药看似毫不相关的行业，但这并不妨碍他战略谋划的施展，他提出了“文化才是白酒的生命之源”。在以文化立宋河的指导思想下，宋河走出困境，开始了稳步发展。

　　当别的企业都在忙于延伸自己的产业链条，扩大企业的盈利渠道时，朱文臣却表示，我们不在产业链上做工作，我们只做价值链，我们做重组兼并也都是围绕价值链来做的。他执著于在价值链上跳舞。

　　通过在价值链上的执著，今天的辅仁药业已经成为拥有水针剂、粉针剂、冻干粉针剂、胶囊剂、片剂、颗粒剂、口服液、滴剂、胶剂等20多个剂型，近1000个品种的大型制药企业，同时，辅仁药业的制剂综合生产能力也跃居全国首位。

　　旗下的宋河酒业也是频频传出喜讯，2005年，宋河销售额达到6.5亿元，彻底奠定了河南白酒行业领军者的地位；2008年，宋河的销售额达到了12亿元；2009年，宋河向更大的目标前进。

　　即便是这样，朱文臣仍然把他的企业定位在生存阶段，“我们毕竟才走过了11年，我无法确定企业的生存阶段会持续多长时间，因为很多东西你不可预知，只能把眼下的事情做到最好。”

　　在采访的两个多小时里，随着朱文臣的讲述，辅仁药业的发展思路、战略选择、宋河的战略导向等脉络越来越清晰。朱文臣拒绝过多地谈关于他自己的话题，他认为“一个人的观点、看法以及对事物的判断本身就代表了自己”。

品种为王

　　2009年8月份，国务院发布了今年的《国家基本药物目录（基层医疗部分）》，其中包括化药、中成药共307个药品品种，在这307个药品品种中，辅仁药业就占到了138个，接近二分之一。而在之前国家的基本药品目录是600个药品品种的时候，辅仁药业占300个，400个的时候占200个，“都是占到了二分之一”。

“对于医药行业，你要懂得市场这个大概念，市场最基本的就是中国的老百姓需要什么，中国的现状是什么，这个方向也就决定了企业要选择最核心的东西，医药行业最核心的是品种。”朱文臣通俗易懂地讲出了医药行业的核心。

中国制药行业的现实，是97%的都是仿制药，拥有知识产权的药品1%都不到，中国的医药领域没有所谓的高科技。“生产药就像生产食品一样，就是满足社会的基本需要。”而老百姓需要的90%都是普药。在这种市场下，辅仁药业这个起步较晚的企业却在这种竞争格局中具有越来越明显的优势，这个优势就是品种上的一种优势。

朱文臣对医药市场的准确把握源于他11年的行业经验，而讲到当初为什么选择做药时他却表示，这只是一个很偶然的选择。

而这看似偶然选择的背后却可以窥到朱文臣敢闯敢干的性格。从学校毕业后他就开始了“折腾”，从罐头厂到鞋厂，还承包过工程队，那时的他一心只想创业，凭着对药的一点了解，朱文臣决定开始做药。

1997年朱文臣创建了河南三维药业有限公司。随后，1998年5月，朱文臣又开始筹建河南辅仁药业集团有限公司。

1998年，辅仁起步时，正是医药行业竞争最激烈的时候，很多大的医药企业已经纷纷上市，河南本土的宛西制药已经发展了十几年，形成了规模，之后的两年，河南天方制药和河南羚锐制药成功上市。辅仁当时却连一个医药品种也没有，朱文臣开始静心思考辅仁的发展道路。

“好比你已经是百万富翁了，我要选择在最短的时间里超过你这个百万富翁，如果我要选择你已经走的模式可能很长时间也超不过你，所以我要选另外一个模式，那就是兼并整合。”朱文臣形象地做了比喻，“而整合你也得有你的目的，而不能说什么东西你都要，或者为了扩大资产，或者为了提高核心竞争力，或者是为了提升你的品牌，总之，你要有个目的。”

而辅仁整合的目的只有一个——实现多品种，以品种为王。2001年，辅仁兼并了焦作怀庆堂有限公司，当时怀庆堂拥有着冻干粉针剂、水针剂两个西药药剂。这使只有中药单一品种的辅仁拥有了西药的生产资格。

2003年10月，辅仁药业继续在并购的道路上前行，整体收购了河南老牌国有药企——开封制药集团及其下属的合资公司。开封制药曾是当时国家38家重点制药企业之一，是以生产抗生素、化学合成原料药和各种固体制剂为主的大型综合制药企业。

2006年6月，辅仁兼并河南天康制药有限公司（原信阳制药厂），更名为辅仁药业集团（信阳）有限公司。这期间，只兼并医药文号而不涉及资产的又有四五家。

不断地兼并和收购，朱文臣的目的显而易见，他要迅速搭建一个平台，实现企业的快速发展。如果按常规的程序走，仅一种药剂的GMP（药品生产质量管理规范）认证最快也要三年，这个时间对于需要快速发展的辅仁药业来说，“太长了，等不及”。

经过几年大刀阔斧的快速并购整合，辅仁的药品品种不断增加，制剂能力不断提高。2005年，辅仁实现销售收入6亿元，位居中国制药工业百强榜第94位；2006年，辅仁销售收入几乎翻了一番，达12亿元，跃居中国制药工业百强榜第41位。企业优势逐步凸显。

事实证明，朱文臣选对了他的超越策略，而产品为王的核心也让朱文臣完成了企业发展的第一步。“人的价值就是对事物的估价能力”，这句朱文臣的口头禅，他做了最好的诠释。

融资只是手段

　　经过大规模省内整合的辅仁药业虽然具有了一定的优势，但也只是一家地方企业、一个区域性品牌。同时，药品品种的创新和研发也需要大量资金，因此，辅仁必须打造更大的平台，打通企业与资本市场、企业与国内外医药巨头们联系的通道。

　　同时，此时的朱文臣也站到了更高的战略上，来考虑辅仁药业的发展，为了让辅仁药业真正地“走出去”，朱文臣这次将战略布局选择在了上海这个国内外大企业的聚集地。

　　这个计划从2003年开始酝酿，2005年4月付诸实施。当时，辅仁药业与茉织华签订《股份转让协议》，接受了茉织华持有的社会法人股5242.15万股，茉织华是ST民丰的第一大股东。9月20日，ST民丰发布公告称，公司收到证监会关于河南辅仁药业集团收购第一大股东上海茉织华所持股份的无异议书。

　　至此，辅仁药业成功实现借壳上市，完成了布局上海的第一步。

　　“上市是融资的一种手段，这个手段你为什么不用？”对于资本，朱文臣有着自己的思路，“一个企业你要发展就需要资金，资金是血液，我们不是为了在资本市场上融资而融资，而是为了发展企业，因为我们的企业在发展的过程中积累了大量资产，具备了盈利的能力，资产和盈利的能力是你在资本市场融资的最基本条件。同时，你的盈利能力也会在资本市场得到数倍的放大。”这就是要以存量资产带动无形的资产。

　　朱文臣做了一个形象的比喻，就像你平时用的桌子，如果你不把它的价值置换出来，它只能持续地折旧，“资本市场就是今天花明天的钱，而我们为什么不把这个桌子的使用价值变成货币资本？”

　　而辅仁药业急于跨进资本市场还有一个重要原因，那就是围绕药品新品种的研发也需要资金的投入。前期的重组整合让辅仁药业较快地实现了品种的多样化，但是发展到后来，企业兼并重组的代价越来越大，这种情况下，品种的多样化只有靠大规模的创新。所谓的创新，就是把国外的一些好品种引进过来，然后仿创。

　　医药行业的特点就是品种决定市场，而研发和创新决定品种，投入决定研发和创新，说到底还是以品种取胜。

　　辅仁每年强行投入销售收入的10%用于科研开发。目前，辅仁药业医药专职研究人员已达126人，学术带头人均为国内、省内知名专家。同时，还与北京中医药大学、郑州大学等高等学校和研究机构建立了合作关系。近几年开展各项研究课题180余项，其中国家新药65个。

　　“资本市场只是一个工具，它是围绕企业的战略展开的。”朱文臣说。

　　执著价值链

　　此时的辅仁药业，已经成功完成了在全国的战略布局，旗下拥有辅仁药业集团医药有限公司、河南辅仁堂制药有限公司、开封制药（集团）有限公司、开封豫港制药有限公司、河南辅仁怀庆堂制药有限公司、辅仁药业集团（信阳）有限公司、辅仁医药科技开发有限公司7家医药公司，以及河南省宋河酒业股份有限公司、上市公司上海辅仁实业（集团）有限公司等多家全资、控股子公司。

　　关于战略布局，朱文臣认为：“它是价值链的底端的东西，但是没有这个东西，托不起来价值链和这个系统。”

　　完成对企业兼并重组和全国战略布局的辅仁药业，开始在价值链条上做起了文章。当别的企业都在忙于延伸自己的产业链条时，朱文臣却在为企业做着“减法”，表示自己只在价值链上做工作，不会在产业链上做工作。产业链是不同业态的组合，并不能提升价值链。

　　他把价值链形容为一个U形曲线，“像创意、研发、设计这是价值链的高端，另一端是市场、品牌，往下走最底端的是制造”。辅仁药业只是在这个价值链上去做工作，去投资。

　　而在朱文臣看来，产业链听起来好听，但是个陷阱。“我们做的是制药，制药企业的核心是品种，使你的品种能够做好的是质量，使你的品种能够卖好的是品牌和网络。要想使你的品种到老百姓手中，需要完善的是营销网络，需要品牌的塑造，这是整个价值链的运作过程。对于企业来说，这才是不可或缺的。”

　　价值链的延伸就意味着要把企业原有的核心竞争力发挥到极致，从而获取更大的利润。于是，围绕药品研发，辅仁药业成立了专门的研发公司和团队。围绕药品销售，辅仁药业成立了辅仁药业集团医药有限公司，以药品销售、品牌代理、委托加工为一体。逐步建立起与各级政府采购团体、医疗机构、经销商、零售商的业务关系，形成了一个覆盖全国的医药营销网络。

　　在销售策略上，当众多医药企业还在为争夺高端医院市场酣战，固守于城市医院、药店的时候，辅仁药业提出了“要专注于第三终端”，坚持开拓社区和农村市场。

　　这源于朱文臣对中国医药市场的独特认识：中国是一个有着13亿人口的大国，老百姓用药需求巨大，中国政府早在加入WTO之际就提出“全民医保”的承诺。而全民医保是一项艰巨且势在必行的任务，特别是随着中国老龄化社会的到来，药的需求不可预测。

　　基于这样的认识，“全球通用名药中国制造商”成为辅仁药业的初期战略目标。以多品种为核心、大产能为基础、大营销作支撑，带动大品牌的建立成为辅仁实现目标的关键。

　　而就在今年年初，国务院会议就通过了医改方案，表示3年内预计投入8500亿元。作为一个较为特殊的消费品的医药，伴随人口增长与人口老龄化，以及人群流动加剧，疾病的威胁越来越大，越来越得到重视。与此同时，经济的快速发展带来的收入增长，也相应提升了医药消费水平。

　　在做深企业价值链的同时，辅仁药业也同样重视产品的质量，并且把药品质量看成一个企业最本质和基本的东西，就像一个人起床后就要穿衣服，饿了就要吃饭一样，是必须做到的。产品质量关系到企业的生死存亡。

　　同时，质量不是一个空喊的口号，“为了让药品的质量具有可操作性，你就得搞清楚质量跟什么有关系，一是产量，二是成本，所以我们提出了两个让位。”当产量和质量发生矛盾时，产量让位质量，当成本和质量发生矛盾时，成本让位质量。

　　药业与酒业

　　提到辅仁药业，就不得不提宋河酒业。尽管在关于企业战略的讲述中，朱文臣的思路都是围绕着辅仁药业展开的；尽管他表明自己在药业和酒业的时间分配上，药业要占去很大精力。

　　2002年，辅仁药业正式控股宋河酒业，当时的宋河已经是一个负债累累的烂摊子，辅仁药业接手后随即投资6000万元对宋河进行技改，辅仁药业的成功决策让宋河这个历史品牌重新焕发出了新活力。2005年，宋河销售额达到6.5亿元，彻底奠定了其河南白酒行业领军者的地位。2008年，宋河的销售额达到了12亿元。

　　文化是白酒的精髓，而宋河起源于儒道文化浓厚的鹿邑县，具有丰富的文化内涵。在这种思想的指导下，宋河酒业开始诉诸文化，提出了“中国性格”，朱文臣认为，中国性格的最佳诠释应该是性格决定命运，“性格决定了命运的一半，另一半是你的阅历，而在阅历相同的时候，还是性格来决定你的选择。”这个观点他在讲述企业发展的时候多次提到。

　　从某种程度上，辅仁药业和宋河酒业是互相成就的，在辅仁药业让宋河酒业成功突围的同时，原来知名度不高的辅仁药业也被更多的人熟知，对于这一点，朱文臣直言不讳。

　　朱文臣认为，药和酒看似不相关的两个行业其实是相通的，首先它们都是消费品，怎样去争夺消费者资源都是其销售的目标。其次，在营销网络、客户管理上也是一样的。药是一个很理性的东西，酒则是非常感性化。两者之间是可以相互促进的，而这个比生产上的关联更重要。所以，朱文臣在做大药业的同时，轻松地将宋河做到了豫酒第一，当然，这其中跟团队的配合也是分不开的。

　　其中，宋河营销公司就是任用职业经理人，在朱文臣“放权”的情况下，将宋河做到了豫酒第一。

　　谈到任用职业经理人的标准，朱文臣感慨地表示，我们的企业还处于为生存而战的阶段，所以我们需要的是有创业意识和创业精神的人，而不是只停留在概念上的职业经理人。我们的企业需要的是你能真正把企业的事当成自己的事。

　　接下来，朱文臣谈到了自己对于企业所处阶段的看法，并表示自己的企业还处于为生存而奋斗的阶段。

　　“雷曼兄弟都倒闭了，通用汽车也被重组了，哪个企业能保证不死？我是保证不了。”朱文臣自问自答，正是这种危机意识让他不断前行。

语录

●人的主要能力就是对事情的估价能力。

●药是一个很理性的东西，酒是一个很感性的东西。

●我们认为质量是企业最基本的东西，就像一个人起床后就要穿衣服，饿了就要吃饭，这关系到企业的生存。

●医药行业最核心的是品种，品种就是最核心的资产。

●我们只是在价值链上做工作，不会在产业链上做工作。

●专业的人要做专业的事，企业一定要做减法不能做加法，在品牌上做加法的结果是，品牌一泛化就没有价值了。