这是个常识，谈到精益生产，所有人的第一反应就是丰田汽车。这家日本公司之所以在全球声名卓著，正因为它开创了这一现代制造业生产模式的典范。
 
    但在中国西南地区的一个普通汽车制造工厂，某些方面比丰田做得更好。
 
    “我认为这条门分装线比丰田凯美瑞的还先进，性价比还要高。” 长安福特马自达汽车有限公司制造部副总监李建平告诉《环球企业家》。李曾多次前往位于广州南沙的广汽丰田工厂学习精益生产，那座工厂在丰田内部被称为21世纪模范工厂。在长安福特马自达，的确有效贯彻了一套精益理念，但不是取自丰田，该公司将精益生产理念称为FPS——福特生产方式。
 
    今年上半年，长安福特马自达重庆工厂的涂装车间平均设备开通率高达99.01%。按照李建平的说法，全世界只有这座工厂做到了。即便在日本最好的工厂，该数据也有98.3%。喷涂车间的高开通率，为长安福特马自达带来了最直接效益：在产能极其紧张的情况下，同比去年多生产近4万辆汽车，而排放同比减了15%。
 
    涂装是汽车制造最重要的工艺之一，工人能力、物流配送等各个方面的任何问题，都会影响到设备开通率。业界共识是：设备开通率与工厂生产管理水平成正比。
 
    不过，长安福特并非有意去挑战丰田的行业地位，况且，在一些层面上突破既有标准，也不足以成为丰田的替代者。其实，长安福特的精益生产能力是被迫提升的。
 
    2003年，福特在中国第一辆国产轿车嘉年华就是在这里下线，由于资金和地域条件所限，目前这座工厂的生产设备水平很难与其他跨国公司合资工厂相比。李建平的任务便是在硬件水平并不出色的条件下，不断提高产品质量和制造管理水平。他主导改造的那条车门装配线，刚刚在7月完成阶段性改造，被视为这家工厂精益生产能力的最新案例。
 
    你也可以认为是产量压力迫使精益生产能力得到了提升。
 
    从宏观层面来看，这座工厂经历了中国汽车产业的迅猛增长。在这里生产的车型、数量相比建厂之初，变化巨大。一辆汽车最终下线的总装生产线上，重庆工厂同时生产着福特福克斯、马自达2和沃尔沃S40三款轿车，这就需要在生产线旁，摆放不同车型所需的零部件。一度，车间里摆满了颜色各异的料箱：红色箱子盛放着马自达3零部件，绿色的是沃尔沃，蓝色的属于福克斯，一片混乱。
 
    另一方面，今年上半年，长安福特马自达销量超过20万辆，同比增幅高达46%。这一切都意味着，重庆工厂要生产更多的汽车——但总装线旁，已没有更多空间容纳数量飞速增长的零部件。自建厂以来，随着产量增加，摆放在生产线旁的零部件所需面积增长了165%，但通过现场改造实际面积增长仅为24%。在现实条件限制下，李建平和他的团队必须探寻全新的解决思路。

    别动队
 
    尝试新模式的生产线位于总装2车间的车门分装线。这条生产线旁，摆放所需零部件的库存面积理应达到325平方米，而实际可用空间只有280平方米。现场各种零部件堆积杂乱，工人在组装车门时，要转身从货架上拿取零件再回来，走动路线长。同时，拥挤也增加了物流配送的难度。
 
    如今，杂乱的料箱已消失不见。安装每扇车门所需零部件被放在一个1米多高、四角装有滚轮的料箱之中。工人开始安装车门时，只需拉过移动料箱，把它和生产线上固定车门的卡具连接在一起，零部件就会随着生产线缓慢移动。更重要的是，料箱和车门并排摆放，节省了转身取物再安装的时间。
 
    这些料箱会定时从备件部门配送至生产线旁，同时根据电脑信息为马自达3、福克斯和沃尔沃三种车门配送相应的料箱。全部零件打包放在一个料箱里，降低了零部件拿错的可能性。之前，这条门装线旁边摆放了202个货架，现在只需要8个——仅此一项革新，就把之前占用车间325平米的库存面积，降低至19平米，降幅高达94.15%。通过改善项目，门装线减少使用了近200个货架，以及空出的大片使用面积，经过折价计算，总计节约成本53.8万元。
 
    为了让整个重庆工厂的工作人员都具备FPS理念，李建平专门组建了一支FPS特别小组。小组负责人是一位名叫高意的四川姑娘，精明能干。之前，她在苏州诺基亚工厂工作，2003年因丈夫工作调动来到重庆并加入长安福特马自达。在重庆工厂，她被称为高队，听起来像一位女刑警队长。
 
    而总装车间的FPS工程师鲍渝不仅名字特别，其职业经历也颇为奇特。最初，他只是重庆工厂从事重体力劳动工种的工人，他所在的小组在工厂绰号为Mans：由于劳动强度过大，小组里没有女性。据说，曾为照顾他们的情绪，特意安排了一位女同事过去，但没过多久就出于安全考虑调走了。当时，李建平发现鲍渝经常能发现生产线上的一些小问题，且动手能力很强，善于改进设备中的一些小缺陷。于是，鲍渝被调入了设备维修组。