接班人话题仍是华为最敏感和纤弱的神经，但它注定无法逃脱时间的侵袭。这家在欧亚电信设备市场所向披靡的私人公司堪称中国企业“全球竞争力”的最佳背书者，它的创始人兼总裁任正非今年66岁，是一位前退役军人、刻意低调的电信教父和严重的糖尿病患者。在《环球企业家》发表《谁来接掌任正非的权杖》七年之后， 一则“任正非安排其子接班，孙亚芳被逼离职”的传言又将中国最神秘的公司权杖交接问题置于聚光灯下。

　　华为将其斥之为“凭空捏造恶意中伤的谣言”。但由于“大批高管因反对任正非布局而遭到清洗、董事长孙亚芳接受10亿元离职赔偿金”的传闻太过惊悚，再矜持的操盘者也无法彻底沉默。

　　11月8日，华为官方一反常态公布了董事长孙亚芳在巴黎参加中法经贸合作项目签字仪式的照片。12日，孙抵达北京，出席工业和信息化部与华为的节能自愿协议签字仪式，旋即匆匆离去。

　　就像华为过去的众多转折时刻所发生的那样，任再次以内部讲话的形式对此回应。来自华为内部的消息称：11月3日，任正非出席与华为上海研究所员工座谈会。他试图用“华为不是朝鲜”的类比廓清舆论引发的对接班人问题的疑虑。任还宣称：“华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲的路线”，他还特别强调“近七万的员工持有虚拟的受限股，他们将集体决定公司的命运。”

　　它平息了一些争议，也再度让任正非赢得尊敬甚至同情。“任正非很不容易，他完全可以成为中国最富有的人，但这么大的一个公司，他自己没有套现，而是全员持股，没有完全为了个人牟利，”贝恩资本董事总经理竺稼如是评价。

　　毋庸置疑，“教父”任正非对华为有着超越其它人的胸襟和视野的思考。但这可能意味着他有动力将华为变成一个真正的“全民公司”，甚至让员工投票选举接班人吗？

　　《环球企业家》调查发现，这家海外收入占比60%以上、被公认为国际化程度最高的本土公司内部，接班人问题早已不是因旧部离散的内幕，而是一场持续长达十余年、运筹帷幄的权力更迭计划。

　　谁会接班？

　　1998年3月通过的《华为基本法》是被任正非和其它华为高管奉为圭臬的“最高宪章”，它凸显了这位教父的卓绝识见。《华为基本法》规定：接班人是“在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖”。

　　它要求接班人具备深厚的“民意基础”。按照任正非的描述，持华为虚拟受限股的员工有资格参与决定。

　　但一位熟悉华为内部运作的人士对《环球企业家》表示，任有关员工受限股的说法混淆了员工持有受限股和用股份行使表决权的区别，“这种持有权就像全民所有制一样，”该人士称。持有华为虚拟受限股的员工每年能分到数目不菲的分红。但7万名员工累计持有的98.58%的股权由华为投资控股有限公司工会委员会代持，这意味着大多数“股东”并无从决定公司战略发展，更遑论高层人事。

　　部分华为员工倾向于相信接班人来自任正非家族内部。尽管任个人只拥有公司1.42%的股份，但他的亲属和嫡系亲信早已分据要津。目前，任正非的弟弟任树录、妹妹郑黎、女儿孟晚舟和儿子任平均在华为财务和后勤支持系统担任要职。

　　就传闻接班的任平而言，面目其实非常模糊。根据有限的资料记载：任平毕业于中国科技大学，曾在华为市场部、采购部和中试部等多个部门辗转历练，并曾一度离开华为。任平现任华为旗下深圳慧通商务有限公司总经理，主要负责华为的行政和后勤支持业务。有人士对《环球企业家》透露：在华为内部的工号系统中，任平的实际用名为“孟平”，以此淡化姓氏的敏感色彩。

　　而另一名位置举足轻重的孟姓职员，是担任公司董事会监事的任正非之女孟晚舟。不为外界所知的是，孟晚舟在华为的作用已是举足轻重。

　　孟的学习与管理天赋并非很早崭露头角。起初只拥有高中学历的她在华为公司前台担任接待员，为人平和勤勉；后来通过一边工作一边刻苦攻读，最终获得南开大学博士学位。此后，她历任华为财务部副总裁、华为香港公司销售总监和财务总监，并在2005年与2007年分别成为华为投资控股有限公司和华为技术有限公司的董事会监事。传闻华为首席财务官梁华正在办理离职手续，其职位将由孟接替。

　　曾接近孟晚舟的人士对《环球企业家》回忆：孟喜欢穿色彩鲜艳的衣服、在意妆容修饰，与通常职业女性的气质迥异，但思维方式颇具国际化视野。在一些项目上，她坚持拒绝IBM这样的咨询顾问公司像服务其它本土公司那样为华为配置中国顾问，而是要求专业的外籍顾问直接指导华为的员工。孟强调，华为需要的是“原汁原味”的跨国公司经验，而不是经过本地调整之后的方法；她声称华为的员工对直接学习跨国公司的管理体系有信心。

　　“矩阵式管理”也因而成为华为高层和中层管理者的必修课。也许是过于低调和神秘所致，外界多把任正非形容为性格果敢、定力极强和沉稳坚毅的超级领袖，而极少有人体察到他的变通和开放。据一位曾接近任正非的管理咨询人士对《环球企业家》回忆：2007年前后是任正非思维发生较大转变的时期，他开始认真权衡华为公司的组织架构和管理方式的变化。

　　这些思考间接加速了任正非“从集权到分权”的思维突变，开始更多考虑授权及背后的控制问题。这可从任正非2009年初的著名内部讲话《让听得见炮声的人做决策》中觅得颇多踪迹。某种程度上，出生于中国乡村、多年行伍经历的任正非却是华为管理和思维方式全球化实践最激进的探索者——近年来，他一直在毛泽东式战略思维和IBM代表的西方现代公司治理之间摇摆，但天平最终倒向后者。

　　这也奠基了“后任正非时代”的权力结构。66岁的任正非深知，一个酷似自己的强权人物再难复制，而国际化的运作模式、规范的流程体系与适度分权的治理结构，将成为支持下一代接班人有效行使权柄的政治工具——前提是，这名钦定的“未来的主人翁”需具备足够的视野与能力包容这一切。

　　这大抵是任正非布局未来的轨迹，但他显然需要做更多的事。