海尔集团董事局主席 张瑞敏

　　编者按：

　　12月16日，海尔集团管理创新研讨会在对外经贸大学召开，就企业创新问题，海尔集团董事局主席首席执行官张瑞敏表示，创新是企业生存发展下去的最大砝码，必须要跟上时代变化，既要抓住机遇也要在这个前提下追求不断的创新。张瑞敏表示，作为一个在国际上第一流的家电品牌，海尔从创始起就开始关注创新问题，从最初企业的多元化发展到现在关注商业模式的新突破，而创新，已成为海尔的关键词。此外，张瑞敏还谈到在当下互联网模式，中国企业管理模式的缺失问题，他认为，中国的企业管理一向是参照西方传统经济时期的管理模式，而这已经不适合互联网时代，所以就要探寻新的管理模式，而这，也是海尔寻求的商业模式的创新。

　　以下是其演讲实录摘选。

　　张瑞敏：

　　非常高兴能来到外经济贸易大学，我想以海尔商业模式创新创造全球化品牌为题谈一下关于创新的问题。

　　海尔是什么?海尔为什么?海尔做什么?这三个方面等于都是聚焦到创新角度。海尔是一个能够抓住机遇紧跟时代不断创新的企业。海尔为什要这么做?为什么要抓住时代机遇不断创新?从外部来讲，因为不断面对的外部环境不断变化，所以要不断创新，以变治变变中取胜;从内部来讲，现在这个体制之下，企业变大之后，大企业就会出来，对市场灵敏度下降。市场变化越来越快、企业反应越来越慢，这两者矛盾怎么解决，这就是为什么要创新。海尔要做什么?从内部来讲一定要做商业模式的创新，从外部来讲就是做全球化的市场。

　　海尔是什么?从显性角度来看，全球著名调查公司10年来的调查数据，海尔目前在国际上的地位已经是家电第一品牌。从1984年12月开始，那时候海尔资不抵债，是一个集体所有制的小厂，从那时候发展到今年年底这26年期间，营业收入负荷增长率40%。

　　从隐性角度来看，比海尔更大的企业有很多，但是中国企业往往是各领风骚三五年，我们能够不断地发展很重要的一条，就是能够抓住各个时期的机遇。抓住机遇的企业很多，但是抓与机遇要不断创新。从八十年代初改革开放，市场是卖方市场，供不应求，引进的设备技术生产出好产品之后，产品不愁卖。那时候物价局管理冰箱不能涨价，都发票，一个票可以卖到一千多块，这就导致了很多引进设备生产企业只抓产量不管质量，我们通过创新把质量上去，所以供求均衡的时候很多企业没有了，我们还可以继续发展。到九十年代又一个机遇，对于兼并来说有一个非常好的机遇，我们兼并了很多工厂，当时受到媒体、同行的反对，说不能走多元化道路要走专业化道路。我认为不在于多元化还是专业化，关键是怎么干、怎么创新。我觉得做每一件事的创新点、创新的目标是什么，这是最重要的。加入WTO之后是走出去的机遇，我们比较早地走出去创品牌，最早把产品出口到德国。海尔是一个能够抓与机遇紧跟时代不断创新的企业。

　　海尔为什么?时代环境变化很大，企业跟不上变难以生存。柯达曾经是胶卷行业的老大，但是到了数码时代他不可能再称老大。手机行业诺基亚现在还比苹果要大很多，但是苹果的利润和声誉比他高很多，诺基亚还是作为一个通讯工具，而苹果把手机变成了互联网的终端，跟上了这个时代的发展，就会成为这个时代的宠儿。在互联网时代首先是以用户为中心，用户在网上表达的诉求，谁能够满足用户他就要谁。过去企业以企业为中心，导致了需求的个性化，对市场来讲就形成了营销的碎片化，这就从过去大规模制造变成大规模定制，现在这不仅对海尔来讲对中国很多企业都是一个问题，怎么形成大规模定制是一个很大的问题。这就带来了管理上的挑战，中国的企业在改革开放以前没有企业管理，改革开放以后有企业管理但是没有自己的管理理论，中国的企业管理理论基本上都是学习西方的，从二十年代学泰勒的科学管理，后来的行为科学、管理科学理论一直到九十年代企业再造，但是到互联网时代想学西方也不知道该学什么了，所有这些都是在传统工业经济时代的管理理论，在互联网时代管理理论究竟是什么，现在没有。所以说，这既是挑战也是机遇，中外企业都站在同一起跑线上，怎么样探索适应互联网时代的企业理论。

　　这种情况下也带来一个非常大的矛盾，外部时代要求企业越来越快，按照互联网时代企业就是要有速度，海尔自己创业的时候只有几百人现在有七万多人，这个过程当中企业发展大了之后往往形成大企业病，因为企业的组织结构基本上像军队一样，最下面是普通员工、低层干部、中层干部到最高领导，这个结构在遇到市场信息要一步一步报告，上面做了决策再传达下来，对于互联网时代这个不适合了。