高沙尔认为，跨国公司应具备三种能力：变革能力、协调能力和建立思维模式的能力。

    变革能力

    任何组织，在变革过程中总会受到过去的影响，它的发展历史会给自己制造出阻碍变革的壁垒。公司变革要面临三大挑战，即战略壁垒、组织壁垒和文化壁垒。

    战略壁垒，是指公司长期经营中形成的战略模式。它代表了公司的理念和力量，凝聚着公司核心管理层的心血。尤其是此前取得成功的战略，更是在潜意识层次已经变成了公司财富，要变革难上加难。高沙尔指出：“试图改变管理理念和功能往往被视为对公司核心管理层职责的一种威胁，因为公司以往的成功正依赖于这一管理层。这些管理者将任何挑战其决策权或削弱他们财务基础的行为都当作是对公司战略能力的直接打击。”日本花王株式会社、美国国际电话电信公司的变革过程都受到了这个因素的制约。面对这一壁垒，高沙尔认为，管理者在变革之前应完成两项任务：第一，改革之前先形成改革共识；第二，让组织成员意识到改革并非一个零和游戏。尤其重要的是，改革方案必须充分考虑已有的战略遗产，“公司在建立新的管理理念和力量时并不需要削弱或摧毁那些代表着公司现有技术和知识基础的员工和部门，这一点是可能的，而且事实上是势在必行的。”

    组织壁垒，是指公司的结构和体制模式。组织变革总要设立一些新的机构和团队，然而，原有的组织体制会使新的机构团队既得不到必要的信息，也难以发挥它们的影响。比如，一个官僚等级制体制，改革中设立了不套行政级别的部门，很快就会发现，这样的部门在旧体制下根本无法运行，大多因其能力不足而流产。新的团队在资源的占有、权力的赋予、影响力上以及话语权上，都会受到原有组织体制的束缚。因此，要想发挥新团队的效用，就必须挑战传统结构和改造传统体制。在改造原有组织体制时，要做到两点：一是使崭露头角的管理理念和力量获得信息和沟通的渠道，二是使其在相关决策上有合理的发言权。

    文化壁垒，是指根深蒂固的观念体系、潜移默化的行为模式和错综复杂的非正式关系。高沙尔强调，“在我们所研究的公司中最难以解决的问题就是文化壁垒”。公司的高管层在这种文化壁垒中尤为重要，他们不仅在潜意识和显行为上受企业文化影响并主导着文化的发展方向，而且还会因经验产生的偏见限制企业发现战略问题的能力。克服文化壁垒需要勇气和耐力，高层主管对变革的承诺，是改变文化传统的重要途径。为了实现公司的变革，有时不得不引进新的高管层。

    如何将公司的管理传统由“债务”转变成“资产”，这是企业能力建设的重要挑战。高沙尔通过宝洁公司和爱立信公司的例子，为人们提供了有效变革的参照。

    宝洁公司的变革，是通过“三步走”，建立新型管理理念和能力。

    第一步，赋予新兴团队以合法地位。宝洁公司是国际型企业，一方面它的各地子公司拥有一定的自由度和控制权，另一方面它们的工作又受制于总部的监管。随着经济和市场环境的变化，宝洁总部对子公司的监管力不从心，而子公司的自主权也缺乏竞争力。为了增强事业部的生存能力，同时又不削弱海外分支机构的责任感和士气，需要具有新理念的团队，而且要保证新团队的合法性和可靠性。宝洁公司的做法是利用人事任命来增强新团队的合法性。“常用的方法是将高层管理者从统治集团调配到新的团队中，以此来提高后者的合法性，同时也使其得以与前者增加接触和建立关系。”同时，新团队和原管理团队在利益与需求上达成联盟，“使新的管理集团对现有组织的利益起到支持而非对抗的作用”。

    第二步，使新团队能应用公司的信息资源和沟通渠道。新团队站稳脚跟后，接着就要考虑如何发挥作用，使新团队与公司的目标、利益及发展重点联系起来。新团队既然不是砸老团队饭碗的，就可以而且必须充分利用已有的组织网络。这就要促进管理团队的联系，鼓励信息共享和共同决策。

    第三步，将新团队的影响力扩展到组织的关键决策过程中去。新团队的意见和建议能否被公司接受，他们有自己的决策权还是受制于人，决定着他们的成败。如何让新团队拥有适当的影响力，最重要因素有二：一是资源配置，二是在和老团队磋商过程中建立新团队的责任感。

    爱立信公司的经验是，在多元化管理中维持动态平衡。爱立信是能长时间保持经营、产品和地区管理三者良好平衡的企业。它的管理理念有这样几个特点：一是不允许单一组织理念独占鳌头。“当海外分支变得过于独立的时候，公司将会加强总部的控制权；而当产品部门的观念显得过于狭隘或短期化时，公司就会进一步加强职能部门的作用。”二是重视管理的不确定性，相信管理职责的模糊、重叠以及变化是少不了的，因此，它会根据环境变化改进组织进程和管理模式。然而，管理的模糊、重叠会导致公司争端。对于这种争端，爱立信采取的办法是管理理念的主流与非主流各有一席之地。必须处理的分歧由某个管理部门进行仲裁。

    此外，在多元化变革中，领导的重要作用不言而喻。高沙尔的结论是：“在我们所研究的公司中，那些重大改革的成功无一不归功于公司管理高层切实和持久的努力。”

    协调能力

    组织的重要意义就在于对资源的有效整合，规模越大，组织结构越复杂，所需要的协调就越多。如何构建一个有效的协调体制，对跨国公司的生存发展至关重要。

    在跨国公司中，存在着三种不同的协调模式：集权制、正规化、社会化。这三种协调模式的概况如表5。

    必须指出的是，上述三种协调模式的分类，只是一种学术分类，而不是现实分类。所谓代表性企业，也是一种概率和比重上的代表。现实中的公司，协调模式是混合使用的。

    跨国经营中常见的偏差是单一使用某种协调模式，让其他协调模式处于休眠状态，从而无法发挥不同协调模式的协同效应。正如高沙尔所说的：“管理者们必须了解多种协调模式，而非只沿袭传统的某种模式。只有这样他们才能敏锐地决定该如何发展、联系以及管理新的协调模式和手段，藉此对原有的‘公司方式’加以补充。”比如，现在已经可以看到下述苗头，欧洲公司开始对分散的海外子公司实行集权制协调，日本公司开始采用正规化的体制和制度政策，美国经理则建立并采用那些过去曾被忽视的非正式措施。

    三种方式的协同不是混合，而是有机融合。“组织结构重构与新的管理理念及能力的发展并非一件易事。何况一种新的机制和手段的运用并不能自动地保证高效协调过程的产生。”高沙尔认为，要保证协同效用，需要管理高层坚持不懈。最高领导核心持续关注和支持，而且要注重协同技巧，在不同协调模式的平行应用中不会产生副作用（比如原有的协调模式“短路”或被毁坏），还要防止新模式被旧模式同化。

    协同使用协调模式，要注意不同模式的适用范围。集权制、正规化、社会化三种协调模式，在公司的不同流通内容中作用不一样，子公司的角色不同，对协调方式的需求也不一样。公司中的流动，可以分为商品流、资源流、信息流三种。商品流包括专业采购、专门材料供应、大规模的装配作业流动和地区分支销售；资源流包括资金的分配和红利汇返以及系统内的技术传播和人员调动。信息流包括原始数据、资料分析和累积知识的流动。

    商品流各环节的流动相当稳定，可以准确预测，适用正规化的协调模式。资源流各环节体现着公司的核心战略，需要总部在了解全盘情况后才能对项目投资、稀缺技术资源共享及组织技术能力的配置等做出正确决策，适用集权制协调模式。信息流的多样性及多变性不能通过正规化体系或标准化政策来协调，集权制协调模式也不能满足信息的数量要求及其复杂性，适用社会化协调模式。

    除了按公司运营的各个环节来区分协调模式的适用范围外，还要根据子公司的不同角色来区分协调模式的适用范围。

    跨国公司的实际情况要比上述简化的表述复杂得多，子公司的角色也不是固定的。高沙尔指出，有效的组织协调应该是多元而灵活的。“因为分支机构通过产品及业务扮演了一系列不同的角色，作为一种产品的领导者，某个分支机构可能对另一个而言是贡献者，但同时对第三个而言可能又是执行者。”在公司管理中，协调模式不是单项选择，而是在权力的集中化、体系的正规化和管理者的社会化三者之间进行多项选择和适当组合。