一提到经营，许多因素叠加，难上加难，也许是因为我是理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业就可以说相当单纯，比如世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的。复杂现象，复杂理解，事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，那么经营企业就绝不是什么难事。在福布斯500强企业京瓷和KDII的经营中，我亲身实践并证明了这些要诀的有效性。现在，在日本代表性企业，日本航空公司的破产重建中，为了让企业干部理解并实践这些原则，我每天都不厌其烦地讲给他们听。另外，我认为无论是中国还是日本，经营的要诀，经营的原理原则都一样，不会因为国家地区的不同而不同。

　　明确事业的目的和意义

　　首先，是明确事业的目的和意义。为什么要办这个企业，这个企业存在的理由到底是什么，当然有各种各样的情况，必须要明确地表明自己创办事业的目的及意义。其中，有的人是为了赚钱才创业，也有的人是为了养家糊口才创业。这都可以，但是仅靠这些目的来凝聚众多员工，齐心协力办企业，我认为还不够。事业的目的、意义还是要尽可能以高层次、高水准为好，换句话说必须树立光明正大的经营目的。要让全体员工拼命工作，大义名分必不可少。如果我的工作没有如此崇高意义的大义名分，员工们很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。我在创立京瓷时就遭遇过“事业目的究竟是什么”的重大考验，当时的我还不懂这一条经营的大原则，我当时对事业的定位仅仅是活用自己的制陶技术，开发新产品以问世。当时的日本轻视技术，重视学历，对人的实力并不给予恰当评价。为此，我对自己初次就职的公司大失所望，所以我成立新公司的目的自然是让稻盛和夫新颖的制陶技术问世。一名技术员，一个研究者，为了自己的公司，终于可以将潜心钻研的技术成果发扬光大，当时的喜悦心情难以言喻，但是想不到创业后第三年竟遭到青年员工的反叛。公司设立第二年，招聘了十多名员工，一年之后他们成为了公司生力军，但是突然他们向我呈上了“联名状”，要求每年工资增幅多少，奖金最低增幅多少，要求我予以承诺并做出保证。当初招聘面试时我曾经说过，公司究竟能成何事？我自己也不知道，但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业，“你们愿意加入这样的公司来工作吗？”他们明白了我的话，也明白了我事先并没有承诺过，但仅过了一年就来了联名状，并威胁我如果不答应就集体辞职。

　　刚刚成立的公司缺人，如果他们离职，公司必遭损失。但是，如果他们无论如何都固执己见的话，我也没有办法，那公司就只能从头再来。我不肯妥协，明确答复不接受他们的条件。公司创办不足三年，我自己对公司的前途仍无确凿把握，对将来的描绘只能是“全身心投入，总会有所成就吧！”这种程度。为了挽留他们，我需要作出缺乏自信的违心承诺，但我又做不到。谈判从公司到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说：“作为经营者，我绝不只是为了自己，我倾力把公司办成你们心中认可的好公司，这话是真是假，我无法向你们证实，他们估计仅仅是抱着就算上当也试一试的想法，怎么样呢？我拼命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时你们可以杀了我。”这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力埋头工作。

　　当时这些造反派陆续都成了京瓷的骨干，当然这是后话。但这一事件深深地刺痛了我，意识到企业的经营根本，成为了我转变经营的契机。此前的经营目的是技术问世，对公司前景的展望，不过停留在只要废寝忘食的工作总能吃饱饭的水平。我在七兄弟当中排行老二，上下七兄弟尚且照顾不及，又怎能照顾上下所有员工以及他们的亲属呢？可是，员工们却提出了这样的要求，这次艰难的交涉让我从内心的深处理解了员工愿望。我开始意识到了，企业经营应该有真正的目的，这目的既不是圆技术者之梦，更不是肥经营者一己之私，而是对员工及其家属现在和未来的负责。这次纠纷教育了我，让我明白了经营的真正意义是：经营者必须为员工物和心两方面的幸福殚精竭虑。倾尽全力，能够激发员工的共鸣，同时大义名分又给了经营者足够的底气，可以不受任何的牵制。此后，我将在追求全体员工物和心两方面幸福的同时，为人类社会的进一步发展做贡献作为京瓷的经营理念。因为企业作为社会的一员，必须承担相应的社会责任，所以这后一句话也必不可少。企业创建不久，就转变并明确了事业的目的，明确了公司的经营理念，这真是幸事，而后的五十年，企业的一切发展都不过是贯彻这一经营理念的必然结果。

　　设立具体的目标

　　设立具体的目标，副标题是“所设目标随时与员工共有”。比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元，用具体的数字来明确表述目标，不光是销售额，包括利润都要建立明确目标，并用具体数字表示出来，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的详细目标。最小的组织单位也必须有明确的数字目标，再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标，月度目标明确了，每个人就能看出每一天的目标，员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务就必须明确目标。每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成。每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外目标明确，目标就可以与员工共有，如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是，行动、方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

　　但是，我并不主张设立长期的经营目标，在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略设立五年计划，甚至十年计划的中长期计划，但是我却从不设立长期计划，因为长期计划即使设立，要达成目标几乎不可能。期间，必有超出预想的市场变动，甚至发生不测事情，计划本身就失去了意义，或者需要向下修正，或者不得不放弃，这类事情司空见惯。不严肃的，无把握兑现的所谓计划，以不设为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正也完不成，也没有关系”的想法，甚至漠视这个计划，一旦经营者再次揭示经营目标，员工反而失去了向目标挑战的热情，更坏的是销售目标没有达成，费用和人员都按计划增加了，销售额减少而费用增大，经营就更加困难，日子就会变得更不好过了。在我看来，三年、五年后的事情谁都无法正确预测，一年还可基本看清楚，然后将年度计划细分变为每一天的目标，千方百计不达目标绝不罢休。以今天一天的勤奋完成今天的任务，就能看清明天。以本月的勤奋完成本月的任务，就能看清下月，以今年的勤奋就能看清明年，日复一日，踏踏实实完成每一天的目标至关重要。重要的是目标是不是明确。虽然，经营顾问们总是瞧不起这一套，他们异口同声地说“这岂能成大事？”但是我就是只固定设置每年的目标付诸实施，接着再制定下一个目标，再实施再制定，周而复始，就这样事业年年岁岁增长了。