一位媒体同行如此形容初入中国的雅虎：办公室里大家工作得毫无压力，就像一群优雅的白天鹅。彼时，周鸿正带领3721的营销团队从一个省跑到另一个省，与当地的代理商推杯换盏、声嘶力竭地开发线下销售渠道。

    十年前这两种对比鲜明的生存状态，在今天其实并没有多大改变，只是赢家与输家的位置暂时被调换了一下。百思买、美泰、家得宝等消费零售业的跨国军团纷纷谢幕退场，草根起家、野蛮生长的中国同行们却活得风生水起。

    盈利能力意味生存权。擅长布局的跨国企业突然发现，先进的商业模式和循规蹈矩的战略步调在中国市场没有多少用武之地，新锐电商京东的总裁助理刘爽一语道破天机，譬如百思买，25%的毛利率中，大部分利润被顾问式销售的高HR成本吞噬，“零售业本身就是拼成本拼效率，给用户终极价值就是好价格。”百思买高管也哀叹中国是一个价格敏感度如此之高的市场。

    但背后的竞争逻辑其实与价格无关，与竞争对手有关，谁不知道国美、苏宁们的利润扩张来自于一个被默认的公式：占用供应商资金+高返点进场费+房地产及副业利润。让跨国企业们难解的纠结正在于此，不是他们不明白，而是竞争对手的策略并无一定之规，血腥而且无序。

    中国市场的水有多深？

    对于中国市场的感悟，恐怕新近上任的百思买全球副总裁、五星电器CEO王健的看法最有说服力。中国市场的广度与缺乏一致性，而且由于东、中、西部的收入差距比较大，在消费层次与形态上，无法用同一种模式去复制。王健认为，在一二级城市，的确是三大家电连锁占主导，占据了近80%的市场份额。但在三四级城市，80%的份额控制在非主流连锁手中，里面包括了当地的土连锁、个体经营户，还有一部分是超市、厂家自建的专卖店等销售渠道。

    或许正因为如此，百思买进入中国后，走得过分审慎，日前关闭的9家门店局限在上海市，国美一位高管向《经理人》透露，百思买此举表面上是一个保守审慎的战略，实际上仍然是对其他的区域缺乏了解和信心。他甚至认为，百思买的中国姐妹品牌五星的战略扩张也显得过于小心，国美今年宣称开店470家，五星仅准备扩张50家。

    百思买离开后，五星电器被推到了前台，王健不同意扩张“过分小心”的提法，他衡量的标尺是当地的销售收入能否支撑成本。“最初进入北上广这样的一线城市，门槛较低，但后进者，必须用很高的物业成本来竞争，一来因为物业的稀缺，很难有那么大的规模与国美、苏宁抗争，二是即使有合适的物业，租金成本太高，也不适合于他们站在同一条起跑线上。”至少在最近两年，五星没有进入大型城市的计划，即使进入三四级城市，也一定是在沿海地区，连安徽都不在考虑之列。

    如果将五星的战略看作是百思买战略的延伸，相对稳健的扩张步调背后，或许藏有百思买时代不足为外人道的隐痛。有未经证实的传言说，北京马甸的宜家店搬走后，百思买积极与物业持有方接洽，但最后被国美动用许多关系成功横刀夺爱，类似的例子也在上海发生过。

    同样的物业之痛，家得宝与百安居也遭遇过。2009年，家得宝关闭了青岛的门店，无独有偶，百安居也将3家店合并为2家，这样做的理由，一方面是卖场的模式没有迎合消费者需求，另一方面，与物业持有者的谈判破裂是主要因素。

    中国市场另一个压力来自供应商。百思买虽然拥有全球采购平台，在中国的采购额在5亿元左右，规模并不大。海尔的一名大区经理透露其中潜规则：百思买现金买断模式，他们并非不欢迎，但是在国美、苏宁等大连锁商的施压下，也因为百思买的零售量不算高，对销售业绩贡献不大，他们也只好选择了对自己较为重要的连锁商。另外，在返点、进场费等环节上，供应商的负责人也会从中获得一部分灰色收入。这些操作在百思买这样讲原则的美国企业里几乎是不可能实现的。