核泄漏

　　“并不是每天都会有‘天灾’，但是一旦‘天灾’到来，如果应对不当，将对企业形成毁灭性的打击。因此，作为企业‘一把手’的CEO必须具备超乎寻常的危机管理能力，才能够让企业在‘天灾’的打击下绝处逢生。”清华大学特聘教授、知名战略管理专家周培玉在接受记者采访时表示。

　　日本政府4月12日宣布，把福岛第一核电站放射物质泄漏依国际标准上调至事故最高等级7级。

　　至此，一场由地震和海啸所引发的核危机，已经演变成了影响波及全球的核灾难。

　　突如其来的灾难像是一个无情的考官，考验着CEO们的危机管理能力。

　　危机决策能力——消除危机为最高原则

　　“天灾”都是突发的，不会给决策者事先留下足够的思考和反应的时间。即使是经验再丰富的CEO，也很难在这一瞬间准确判断出危机的程度，找出“最适度”的处理方式，以最小的代价化解危机。所以，能够从“天灾”所能造成“最坏”结果出发，不惜以任何代价来处理危机，考验一个CEO的勇气和危机决策能力。

　　就像在战场上突然陷入敌人的包围圈中一样，指挥员必须迅速选择从哪个方向突围，而不能存有“保存实力”的侥幸，没有根据地认为所遭遇的敌人可能是特别弱小，不堪一击；或者是幻想自己人的队伍也许就在附近，坚持一会就会等来援兵。

　　周培玉说，用最小代价化解危机的侥幸心理，是最终使危机变成灾难的罪魁祸首。从眼前的日本福岛核危机到去年的BP漏洞事件中，导致灾难不断升级的重要原因都是CEO出于减小损失的考虑，错过了彻底消除危机的关键时机。

　　从目前的分析来看，东京电力公司错过了处理核危机的两个时间节点。一是3月11日地震发生后，东京电力公司未意识到问题的严重程度，没有在第一时间发布福岛核电站冷却系统失灵的消息。二是 3月12日福岛1号机组厂房爆炸后，东电也没有第一时间向日本当局汇报。这两个节点，被认为是以最小代价应对核电事故的关键，但都被延误了。

　　3月19日的《华尔街日报》援引知情人士的说法称，东京电力公司控制陷入瘫痪的核电站的努力，因担心损害昂贵资产而延误。指称日本此次核泄漏事件“人祸大于天灾”。

　　早在3月12日上午——地震发生后的第二天，东京电力公司就曾考虑利用附近海岸的海水来冷却6个核反应堆中的一个，但是因为担心海水可能会使核反应堆永久停运，损害其对核反应堆的长期投资，直到核反应堆爆炸，事故进一步恶化，日本首相菅直人下达了命令后，东京电力公司才开始利用海水冷却其他反应堆。

　　去年4月20日发生的BP公司墨西哥湾钻井平台突然爆炸事故，在处理过程中也没有采取“一步到位”的办法，而是先后尝试了安放巨型钢筋水泥罩、开启止喷阀、设置吸油管等多种堵漏方案，在均毫无成效后，才最终使出“盖帽法”成功堵漏。在3个月左右的时间里，大约490万桶的原油泄漏，其中410万桶流入了墨西哥湾，曾经的英国石油巨头由此被拖垮。

　　正像一名日本政府官员所说:他们初期没有做出积极的反应。东京电力公司的行动就像是在努力捡一个10日元的硬币，却丢了一个100日元硬币。

　　数字100公司市场总监师志洁表示，在实践中，很多企业都非常看重CEO的果断决策能力。在中国企业家协会不久前所做的一项调查中，战略规划、果断决策、团队建设依次被认为是职业经理人最核心的能力。相比较而言，外商独资/跨国公司对职业经理人果断决策的能力要求最高。

　　危机处理能力——科学系统的解决方案

　　正像陷入包围中的部队不能盲目突围，而是指挥员要在瞬间内依据经验和直觉对形势做出判断，并制定相应的作战方案一样，危机处理通常都是一个系统工程，需要CEO制定科学系统的解决方案。

　　2010年，发生在智利圣何塞铜矿场的持续两个月的矿难救援，被看做是科学系统处理危机的完美案例。美国《华尔街日报》撰文，题为:智利救援公式，75％的科学，25％的奇迹。称救援过程的每一个细节都经过慎重考虑和科学考量。