文/Derek Dean and Caroline Webb

　　尽管信息技术和通讯革命使我们受益无穷，但它也有人所共知的负面影响：信息超载及其“近亲”——注意力分散。这些害处对首席执行官及其首席级高管同事们的危害尤其严重，因为高管人员迫切需要不被打断的时间，来综合分析来自许多不同来源的信息，仔细思考其对组织的影响，专心致志地进行判断，认真权衡取舍，并最终做出正确的决策。

　　几十年来，保留完整的时间进行缜密思考的重要性，以及要做到这一点的难度，一直是管理学著述中的研究主题。只要看一看Peter Drucker 发表于1967年的经典著作《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)就行了，书中强调指出，“为了实现最低限度的工作效率，企业高管最困难的任务就是需要获得相当多的时间。” Drucker为时间支离破碎的管理者提供的解决方案——在你的工作日程中保留一些完整的时间，不接电话，每天一次或两次在短时间内集中回电话——听起来非常像当今的时间和信息管理专家提出的建议。

　　然而，这些建议实施起来却出奇地困难，而且总是越来越难。Drucker在1967年描述的每种挑战如今都依然存在：每天没完没了地参加各种会议，为了与客户和分布广泛的组织机构保持联系而不断出差，代表公司参加应接不暇的各种晚宴和活动。在这些挑战中，如今又增加了源源不断的电子邮件，海量的其他各种信息，以及日益增多的各种技术手段——从无时不在的电话到博客、推特以及各种社交网络——高管可以通过这些工具与自己的组织和客户保持联系，而且你还有一种令人精疲力竭的秘诀。许多高管名副其实地拥有两个相互重叠的工作日：一个是在他们的日程表中正式计划好的工作日，另一个工作日则是在正式工作的“之前、之后和之间”，在这些时候，他们断断续续地抓住片刻闲暇，用自己的笔记本电脑或智能手机同时处理多项任务，徒劳地试图与涌向自己的信息流保持同步。

　　确实存在一些更好的解决方案，而且这些解决方案并非什么尖端科学。本文的目的，就是希望通过提醒高管人员以下三个简单的事实，来对他们及其组织提供帮助。首先，同时处理多项任务是一种极其糟糕的应对方式。许多科学证据都相当令人信服地证明，同时处理多项任务会降低人的工作效率和创造能力，并且更不容易做出正确的决策。如果我们希望成为有效的领导者，就必须停止这种做法。

　　其次，解决信息超载问题需要具有极大的自制力。有点像正在戒毒的瘾君子一样，高管人员每天必须通过应用一些永不过时而又十分有效的准则，努力保持自律，这些准则包括：找时间集中精力，过滤掉不重要的信息，时不时放下工作休息一下。当然，最理想的是既保留连通性的各种好处，又不让它过多地分散我们的注意力。

　　第三，由于高管的行为方式决定了所在组织的基调，因此他们有责任树立一个更好的榜样。各种强大通信技术的广泛普及意味着，现在员工们同样面临他们领导人遇到的管理时间和注意力的许多挑战。现在，整个组织的生产率可能都会受到信息超载的影响，没有任何个人或团体可以孤立地解决这个问题。对于21世纪的企业高管来说，重建具有更健康行为规范的企业文化是一种至关重要的新责任。

　　同时处理多项任务的危害性

　　我们往往会认为，通过在同一时间内做几件事，我们就可以更好地处理扑面而来的各种信息，并完成更多的工作。此外，同时处理多项任务——用一项任务打断另一项任务——有时可能很有趣。我们喜爱的高科技电子邮件设备的每一次振铃，都承载着潜在的回报希望。查看它，就可能提供一种来自更困难和更具挑战性任务的、我们乐于接受的注意力分散。它使我们感到，至少暂时感到，我们已经做了一些事情——哪怕只是删除自己电子邮箱收件箱中的邮件。遗憾的是，目前的研究表明，事实正好相反：同时处理多项任务肯定会降低工作效率。

　　它会降低我们的效率

　　这一问题的根源在于，我们的大脑最适合一次专心处理一项任务。当我们在多项任务——尤其是复杂的任务——之间不断切换时，我们的工作效率会变得惊人的低下：例如，在最近的一项研究中，与依次先后完成多项任务的参与者相比，那些同时并行完成同样那些任务的参与者需要多花30%的时间，并且其失误增加了一倍。造成工作延误的原因源于这样一个事实：我们的大脑无法成功地指挥我们同时完成两项活动。当我们在不同任务之间切换时，我们的大脑也必须选择进行切换：关闭原来任务的认知规律，并开启新任务的认知规律。这样做需要花时间，会降低工作效率，对于那些长期同时处理多项任务的人尤其如此——与偶尔同时处理多项任务的人相比，他们似乎需要花更长时间在各项任务之间进行切换。

　　实际上，我们大多数人可能都会承认，同时处理多项任务使我们能快速处理自己待办事项清单中一些比较简单的事项。但是，它却很少能帮助我们解决自己面对的最棘手的问题。很多时候，它只是在变相地拖延时间。

　　它会抑制创造力

　　有人可能会认为，不断接触新的信息至少使我们更具有创造性。在这个问题上，事实似乎也正好相反。哈佛商学院的Teresa Amabile和她的同事们评估了9,000多人的日常工作方式，这些人所从事的项目都需要具有创造力和创新性。他们发现，当人们在一天中的大部分时间里都专注于一项活动，并且只有一位合作者时，其发挥创造性思维的可能性更高。与此相反，如果人们每天的工作高度分散——参加不同团体的许多活动、会议和讨论，他们的创造性思维能力就会明显下降。

　　这些研究结果从直观感受上也讲得通。创造性地解决问题通常需要我们将不同的想法马上封存在“记忆”中，这样，我们就可以发现自己以前并未注意到的各种联系，并形成新的创意。当我们的思维很快从一个想法跳到另一个想法时，我们很清楚，我们不太可能建立这些至关重要的联系。

　　它使我们焦虑，并且上瘾而难以自拔

　　在实验室环境中，研究人员发现，要求同时处理多项任务的受试者显示出更高的压力荷尔蒙水平。路透社对管理人员进行的一项调查显示，有2/3的受访者认为，信息超载降低了工作满意度，并损害了自己的私人关系。有1/3的受访者甚至认为，信息超载已经损害了自己的健康。

　　然而，有越来越多的证据表明，人们可能会变得相当沉迷于同时处理多项任务。例如，哈佛大学的Edward Hallowell和John Ratey在书中写道，那些感受连线的人会产生一种类似“多巴胺注射”的效果——这种神经效应与使用上瘾性毒品的作用途径相同。这种感受也非常熟悉：当智能手机来电振铃时，即使当时我们正在做其他事情，谁又不曾艰难地抗拒过马上查看信息的冲动呢？

　　应对信息洪流

　　因此，如果同时处理多项任务不是解决之道的话，正确的方法又是什么呢？在我们与尝试解决这一问题的首席执行官和其他高管们的交谈中，我们反复听到一些非常基本的策略，这些策略在精神实质上与Drucker在40多年前描述的方法并无太大不同：集中精力、过滤信息和劳逸结合的综合应用。对于这些高管以及我们大家来说，真正的挑战在于，在一种永远在线的工作环境中，执行这些策略要比在Drucker论述该问题更加困难。它需要极大的自制力，而且我们不可能独自做到这一点：在我们的高管团队和整个组织中，我们需要建立一整套支持更高效工作方式的行为规范。

　　集中精力

　　首席执行官和其他高管人员全天的工作安排往往一项接着一项，有时，一项活动的延长时间不能超过15分钟。Harrah’s 娱乐公司的首席执行官Gary Loveman描述了这样做的意义：“你必须避免对一种有趣的‘智力自助餐’‘暴饮暴食’的危险。在一天的工作中，我经常需要涉及许多职能领域，但我小心翼翼，尽量不要在那些值得关注的主题上浮光掠影，要把时间用在对最重要问题的有意义的深入思考上。”数字信息超载通过用各种各样的询问请示，以及常常可以由其他人解决的各种问题，使领导人淹没在信息洪流中，加剧了信息 “暴饮暴食”的危害性，从而使这些领导人的注意力从那些棘手的、令人不愉快的、高风险的难题上分散转移，而这些问题才是他们最需要去关注和解决的。

　　许多高管通过创造“独处时间”的老一套策略来予以应对。例如，应用材料公司首席执行官Mike Splinter找到了每天早上6:30-8:00之间的独处时间；英格兰的总护士长Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的时间独享宁静；旧金山交响乐团的执行总裁Brent Assink将其一天中所能找出的任何时间都安排为独处时间。太平洋投资管理公司(PIMCO)的首席投资官Bill Gross则采取了一种极端做法：“我不回复或阅读任何我不想看的电子邮件。我不用手机；我没有黑莓智能手机。我的座右铭是，‘我不想被连线；我希望断线’。”