核心员工的保留是一个系统性的问题，系统性的问题就要系统解决。

　　经过一个多小时的面谈，M公司的人力资源部经理刘燕目送着又一名应聘者离开，这已是招聘一名高级结构工程师的第四个应聘者了。刚刚离开的这位应聘者，虽然在其他电子企业也有一定结构设计工作经验，但还是没有办法胜任M公司目前紧迫的设计开发工作。刘经理觉得还需要猎头公司继续推荐，随手拿起电话：“喂，李经理在吗……”

　　M公司是一家汽车电子企业，成立于2000年，开始主要从事家用电子产品，后转向汽车电子的开发、制造和销售工作，产品主要面向中国及亚太市场，目前正式员工有800多人。2010年随着金融危机缓解，企业用工需求上升，公司上半年的流失率又开始反弹至20％。公司的销售部、市场部、设计开发部的经理人员和技术工程师的主动流失率最高，而这些部门的人员流失是M公司不愿看到的。另外，其他中层管理人员也不太稳定，平均入职时间不超过3年，有的甚至入职不到半年就主动离开了。让刘燕比较烦心的是这两类人在人才市场非常缺乏，很难找到比较合适的。有时候，刘燕想通过降低招聘标准来满足用人需要，但这会招致分管人力资源工作的副总经理批评，也得不到相关部门的认可。由于关键部门和岗位的流失率高，M公司被其他的竞争对手形象地比喻为“黄埔军校”，给别人培养人才了。如何制定有效的策略和措施来保留核心员工已经成为企业亟待解决的问题。

　　明确界定核心员工

　　什么人是企业的核心员工?什么人离开会对企业造成损失?哪些人员是人力资源部重点关注和保留的?这里我们需要明确界定核心员工的标准，以便有针对性地采取保留策略。

　　1.战略标准

　　根据钱德勒的组织理论：组织的战略决定组织的结构，组织的结构由若干职位构成。战略性投入比较大的组织需设定相应的战略性职位，居于战略性职位的员工对企业的未来发展起到了非常关键的作用。10年前，M企业认识到中国汽车行业将有一轮较为长期的发展，果断地从家用电子行业转向汽车电子行业。企业通过并购国内部分汽车电子企业，迅速拥有了一批汽车电子设计开发人员，这些人在企业战略转型时就是战略性核心人员，他们对企业的发展起到关键性作用。事实也证明，M企业顺利完成产业转型得益于他们的贡献。

　　2.绩效标准

　　在企业建立完善的绩效考核体系，追求业绩不断提高的背景下，绩效是判断员工价值的重要标准，那些具有高绩效的员工成为企业所重视的核心员工。以KPI(关键绩效指标)为核心的考核体系，要求绩效考核指标从企业整体层面向组织内部、直至员工层面分解，形成压力向下传递的金字塔结构。个体绩效与组织绩效形成内在的因果链，管理层认识到企业整体绩效必须建立在更低层组织和职位的绩效实现基础之上。绩效突出的员工自然成为企业所重视的核心员工，因为他们的业绩成果对所属单元的绩效具有重要意义。

　　3.替代性标准

　　战略标准与绩效标准是从企业内部层面评价员工是否核心员工，替代性标准则从外部市场角度对员工进行衡量。按照经济学标准，稀缺的、替代性差的商品难以获取，其价格就会上涨。具有难以替代特点的员工，虽然从战略和绩效方面评价，难以成为重要员工，但是，一方面，他们对企业而言仍是必须的;另一方面，这类人从外部人才市场难以招聘到，而且培养出这类员工要花费很长的时间。比如：今年M公司制定了跨越式发展目标，为达成企业研发目标，需要较多的一般、但具有行业经验的开发人员，而这类人才在市场上是非常有限的，半年来只招到了所需人员的一半，缺口依然很大。