华为CEO 任正非

　　曾有人如此描述华为：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……而这一切，都离不开任正非的华为。”1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，用凑来的2万元人民币创立了后来声名远播的华为公司。当时，大陆电信企业为抢占市场展开了恶性竞争，而不断拥入的国际电信巨头则图谋打垮所有中国中小企业。彼时任正非不动声色地进军了这样一片“蛮荒”的土地，以其特有的管理模式和坚强的意志力，带领华为不断突破，在众多电信企业于厮杀中一个个倒下时，他却以独创的《华为基本法》，前瞻性地提出过冬论，让后来的华为在世界舞台上持续放出异彩。如今，不仅华为早已跻身世界一线品牌，任正非也成为中国最成功的企业家之一。

　　当老总不蜕军人本色

　　任正非，1944年出生，大学文化，1978年从部队转业，1988年创办深圳华为技术有限公司，现任华为技术有限公司总裁。

　　19岁时，任正非考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了，父亲被关进了牛棚，彼时的任正非回到老家看望父母，父亲非但不挽留他还让他快些回到学校去，并在他临行前叮嘱他：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”

　　任正非后来回忆，回到重庆后，他发现那里已然是一片“枪林弹雨”的环境，几乎没有学生能够安下心来读书。但是，他却不为这些纷扰所动，自学完成了电子计算机、数字技术、自动控制等课程，还掌握了三门外语的技能。由于结交了一批西安交大的老师，这些老师经常拿一些油印的书籍给他看，使他在那个动荡的岁月里并没有丧失学习的机会，无形中知识面还得以大增。

　　事实证明，在日后的若干年里，华为人都对任正非的知识之渊博、见解之独到而深有感触。他旁征博引、一针见血的讲话，常常令他身边的人深为折服。

　　对于受过大学教育的任正非来说，选择从军也许是最现实的选择，而后来任正非进入军方的研究单位则是最佳的选择。

　　可以说，任正非的性格特征与这段军旅生涯密切相关。在部队里，任正非养成了宠辱不惊的心态。44岁时，任正非成立了华为公司。随后的20几年里，任正非就干了一件事：发展华为。

　　在华为的历史中，任正非雷厉风行的军人性格有着太多的故事，他说话一向直来直去，并且态度显得有些暴躁和不留情面。据说在华为某次中层干部会议上，任正非对与会的财务总监说：“你的长进非常大”，而接下来的话却是，“从水平特别差变成比较差。”

　　拼搏求存的“狼性文化”

　　1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入到该行业的自行研发中。自此，华为的发展势头可谓势不可挡。

　　华为的第一次创业是凭借企业家的个人行为而成功的。为了抓住机遇，他们奋力拼搏，艰苦奋斗，靠着自己的远见卓识和超人胆略，使公司初具规模。在这之中，创始人的个人性格、人生经验、价值理念和做事风格深刻地影响着企业的文化形成，构成了企业最本源的文化基因。

　　任正非军人出身，其身上带有的浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩也深深地影响着华为，他曾经对“土狼”时代的华为精神做过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。

　　虽然那项计划之后已消散，但任正非嘴中的“狼性”却被作为华为精神延续下来。

　　任正非还喜欢用毛泽东的军事思想指导华为的管理。仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入了华为的人都被洗了脑。

　　最典型的一个例子是华为在初创时期对“农村包围城市”战略的运用上。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。这一年华为的销售额首次突破1亿元。1993年华为进入高速发展期，逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。

　　在这个时期，华为内部流行着几个人人皆知的口号。这些口号包括“狼性文化”、“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”、“不让雷锋吃亏”、“成则举杯相庆，败则拼死相救”、“为客户服务是我们生存的唯一理由”等。据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。

　　任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。这种“狼性”企业文化使得华为走过了传奇的创业期。但任正非却并不喜欢给华为贴上这样一个鲜明的标签，至少他不想将华为的文化简单归结为“狼性文化”。当时尚处在创业到发展壮大时期的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台。

　　约束“群狼”的行动准则

　　《华为基本法》正是在华为已经初步具有了企业精神之后、试图固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。在《华为基本法》出台之前，包括任正非本人都没有一个对华为企业文化、治企理念和企业精神的系统化思维。对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。

　　这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”

　　当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人大的教授试试”。为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，最后基本法总算破题而出——华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去