在过去十年中，营销人员一直在不断进行调整，以适应一个消费者深度参与的新时代。他们增加了新的职能（如社交媒体管理）；改变了业务流程，以更好地整合在网络上、电视上以及印刷品形式的广告活动；他们还增加了具有网络专业知识的员工，来管理爆炸式增长的数字化客户资料。然而，根据我们的经验，这些还远远不够。为了真正吸引消费者——对他们来说，“宣传式”广告正变得越来越落后于潮流，企业必须在传统的营销组织业务范围之外做更多事情。最终，消费者不再将营销与产品割裂开来——营销就是产品。他们不再将营销与自己的店内或网上体验割裂开来——营销就是体验。在这个消费者参与的时代，营销就是企业本身。

　　这种转变提出了一个显而易见的挑战：如果每个人都要对营销负责，那么谁将为此承担责任？对于营销组织的结构和章程来说，这种新的现实意味着什么？这个问题与质量管理运动初期，在质量管理成为综合管理结构的一部分之前所出现的问题十分相似。在一则著名的轶闻中，1977年，克莱斯勒汽车公司前首席执行官Lee Iacocca聘用的关键人物之一Hal Sperlich来到这家汽车制造商，担任新的产品规划副总裁。他的第一个问题是：“谁负责产品质量？”

　　“每个人都负责，”一位自信的高管回答说。

　　“但是，当出现了质量问题时，谁来承担责任呢？”Sperlich进一步追问。

　　“没有人。”

　　“哦，糟了，”Sperlich想。“我们现在有麻烦了。”1

　　为了避免“陷入困境”，各种类型的企业不仅必须认识到，每个人都要对市场营销负责，而且也要通过在营销职能部门与组织的其他部门之间建立一套新的关系，推行问责制。从本质上讲，企业需要成为营销媒介，而营销组织本身需要成为消费者参与的发动机，它要负责制定优先任务，并要在努力设计、建立、运行和更新最先进的消费者参与方式时，在整个企业中激发对话。

　　随着这种转变的发生，营销组织将显示出许多不同之处：现有的营销任务将更多地分配给其他职能部门；需要更多能在整个企业中协调营销活动的营销委员会和非正式的联合体；与企业外部的供应商、客户甚至竞争对手建立更深入的合作伙伴关系；以及使数据驱动的消费者洞见发挥更大的作用。本文提供了在现实生活中反映这些变化的一些例子。

　　市场营销的前沿发展每天都在被重新定义。虽然目前还没有明确的路线图，可以表明企业如何才能成功地驾驭这个消费者参与的时代，但我们仍然希望能够帮助企业高管——而不仅仅是营销人员——开始绘制一张这种路线图。

　　消费者参与方式的变化

　　两年多以前，我们的同事David Court、Dave Elzinga、Susan Mulder和Ole Jørgen Vetvik公布了一项研究工作的结果，该研究涉及5个行业和3个国家的20,000名消费者。他们的研究表明，购买过程已如何变得具有协同性，仅仅依赖单向的广告灌输来影响消费者是何等困难。正如美国运通公司首席营销官JohnHayes所言，“我们从自说自话变为相互对话。大众传播媒体将会继续发挥作用，但其扮演的角色已经改变。”

　　在过去两年中，这种变化在不断加快。越来越多的消费者使用数码录像机快进跳过电视广告，并在互联网站（如YouTube）和移动设备上消费视频内容。设置在铁路沿线和公交线路上的广告牌徒劳地想抓住人们的注意力，但大家的眼球已被自己智能手机的屏幕所吸引。与此同时，越来越多拥有更多选择权、更加挑剔、要求更高、对价格也更为敏感的消费者正转向社交网络、博客、网上评价论坛和其他渠道，以满足其对有关产品客观评价意见的渴求，并确定似乎关心与自己建立关系的品牌。许多个人甚至在YouTube网站上张贴自己的广告。总之，消费者用来与企业互动的渠道（或接触点）在不断增多。

　　对于许多企业来说，问题在于，在这个消费者参与的时代，正是那些希望提高营销有效性的做法——对一组定义良好的营销渠道和接触点进行严密的、相对集中化的运行控制——拖了营销的后腿。许多接触点（如向客服中心打电话，以及销售队伍与客户之间的互动）处于传统的营销组织之外，这些营销组织很少或完全不允许将营销工作延伸到其他职能部门或业务单元。按照传统做法，企业在各职能部门之间划分对接触点的管理责任，但却很少形成一种跨职能的、综合性的消费者参与战略，而且，即使有了这种战略，往往也缺少执行它或衡量其绩效的营销体制。

　　更普遍深入的营销

　　为了在消费者与一家企业进行互动的任何时间与场合——在商店中；在电话上；回复一封电子邮件、一篇博客文章，或进行一次网上评价——吸引他们，营销工作必须渗透到整个组织的方方面面。如星巴克和Zappos网上鞋城这样的企业——对它们来说，从创业伊始，卓越的消费者参与就一直是其竞争优势的重要来源——已经显示出这样一些特质。但是，这些企业并不是我们关注的重点，我们真正关心的是，当所有其他企业在争取实现世界一流的消费者参与时，可以采取的各种行动。

　　首先，要围绕与消费者互动的接触点，转变思维模式。企业通常认为，这些接触点“属于”某种特定的职能：例如，品牌管理属于市场营销；客户关系属于销售；店内体验属于销售或零售业务。在如今的营销环境中，如果企业不再将消费者参与视为一系列各自为战的零散互动，而是像消费者那样，将其视为一组相互关联的互动（这些互动叠加起来，就构成了客户体验），它们就能做得更好。这种观点应该在高管团队的成员之间激发起兴致盎然的对话，讨论为了实现具有吸引力的消费者参与，应该由谁来设计整个接触点系统，然后由谁来建立、运行和更新每个接触点，使其与总的愿景保持一致。没有必要担心传统职能部门或业务单元的管辖权：不管谁最适合举办营销活动，都应该去做这件事。

　　设计接触点

　　设计一项优秀的消费者参与战略和体验，取决于准确地了解人们在消费决策的整个历程中，如何与一家企业进行互动。这种互动的对象可能是产品本身，也可能是服务、市场营销、销售、公共关系，或任何其他业务部门。

　　例如，当喜达屋（Starwood）酒店集团寻求加强与其客户的接触时，该公司仔细分析了客户资料，并按人口状况明确划分了入住其1000多家酒店的客户群体。2006年，该公司推出了针对其品牌组合的每一部分——从喜来登旗下价格大众化的Four Points酒店，到高档的Luxury Collection和St .Regis酒店——具体的、新的市场定位。

　　每一个品牌都旨在提供一种不同的客户体验，从酒店员工如何接待客人，到客房中提供的洗浴用品种类，方方面面莫不如此。重要的是，对于每种类型的资产，喜达屋不仅要努力设计出所希望的客户体验，而且还要设计出如何将这种体验实际提供给消费者。因此，必须决定，需要在各个职能部门之间怎样进行协调，应该由谁来控制不同接触点的运行，乃至消费者希望在企业网站上、在客户忠诚度计划发出的邮件中，以及在其他形式的沟通交流中都有哪些内容。

　　喜达屋酒店的经验着重表明了一个事实：尽管数字化接触点（如社交媒体）的影响越来越大，但有效的消费者参与必须超越单纯的网上交流，还应该包括产品或服务体验本身。维珍航空公司首席执行官Steve Ridgway说，“说到底，我们的飞机与所有其他航空公司的飞机是完全一样的，如果我们能让自己的乘客高高兴兴地走下飞机，他们就会不断谈论这种体验，并让其他人也来尝试，然后他们自己也会成为回头客——这是一种非常有效的营销工具。”

　　建立接触点

　　一旦一家企业设计好了与消费者接触的方式，它就需要有组织能力来提供这种接触：增加员工，建立社交媒体网络基础设施，重组客户服务业务，或改变业务报告结构。与市场营销相去甚远的一些职能部门往往会发挥重要的作用，因此，处于中心地位的一个或多个营销团队可能必须到企业的其他部门去培训各种营销技能。一家全球性能源企业就采用了这种做法，然后，当这些能力培训到位后，这些团队大部分就解散了。

　　由于基于互联网的消费者参与要求企业创建“传播”媒体的迫切程度，分派建立接触点的职责正变得日益重要。一些企业已经组建了出版部门，以满足对企业网站、社交媒体、内部和外部出版物、多媒体网站、优惠券和其他促销活动所需内容不断增加的需求。例如，许多奢侈品企业组建了编辑团队，以使自己的品牌“社交化”：它们通过编写可以显著增加互动频率和深度的博客文章、数字化杂志和其他内容，来改善客户关系。

　　例如，路易•威登（LVMH Moët Hennessy–Louis Vuitton）去年推出了一本在线杂志《NOWNESS》，为消费者提供关于该公司奢侈品牌的所谓“信息参考”。该网站每天发布一个很少有纯广告内容的多媒体故事，旨在（与LVMH在Facebook、Twitter和YouTube网站的努力协同配合）加深消费者对该公司品牌的参与。英国奢侈品牌Burberry也利用其“Art of the Trench”网站，开展了类似的商业营销活动。多年来，法国的香奈儿（Chanel）一直利用自己的创意和艺术总监来开发内容，而不需要任何外部机构提供帮助。

　　类似这些内容导向的战略需要富于创造性的员工，他们必须满足消费者对在各种媒体上发布及时、恰当和引人入胜的内容日益增长的需求。他们还为在企业内部开展卓有成效的对话提供了一个机会，这种对话能厘清市场营销与其他职能在建立推动消费者参与的关键接触点上所起的作用。