创维集团副总裁 杨东文

　　■文／本刊记者 陈阳 发自深圳

　　书生模样的杨东文选了个舒服的姿势坐下来。没说几句话，他自己先笑了，像是一个老顽童。

　　杨东文是中南财大财务本科学士、南开大学法学硕士，早些年曾被营销界称为“学院派营销专家”。作为创维集团副总裁、彩电事业本部总裁，杨东文在1998年加盟创维后屡建奇功，为创维带来了飞跃式发展。

　　2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这是创维第5年蝉联彩电销售冠军。在过去的一年里，中国消费电子市场并不平静，变数太多，而创维却沉着应对，不仅在彩电主营业务上顺利实现转型，而且机顶盒业务也成绩喜人—2010年，创维机顶盒的国内市场份额高达20%，年销量首次突破千万台，成为创维的又一核心业务。

　　创维高速成长的奥秘在哪里？在杨东文看来，创维能够逆市增长主要是因为认清了趋势，快速实现转型。当意识到LED电视的普及势不可挡的时候，创维没有当“守望者”，而是借助自己的系统竞争力，在复杂多变的产业环境中成为“领跑者”。

　　对话：

　　《新营销》：近年来彩电市场始终处在变化之中，你认为彩电行业最大的变化是什么？

　　杨东文：尽管彩电行业的材料技术没有什么变化，但显示技术的发展却日新月异，而且每一次技术升级都带来产业大变革。在这样的背景下，又迎来了三网融合、三屏融合和3C融合，这让人们感觉中国彩电行业是一片乱象，但事实上，其内在的规律很清晰：随着显示技术不断升级，智能电视将成为未来的发展方向。

　　《新营销》：在CRT时代的后半期，彩电行业的竞争焦点完全在渠道上。在新的市场环境中，彩电行业的竞争焦点是什么？

　　杨东文：中国企业的竞争一直围绕着速度、成本、规模进行，任何一个产业的新进入者都必须同时解决这三个问题，少了一个就会出问题。每个产业的企业都有一个生存规模，一个产业投资者要进入彩电行业，没有20亿元的投入，很难做起来。要成为一个行业的领导者，不仅要能诱发或开发消费者潜在的需求，而且要有强大的品牌号召力。就目前来说，中国企业还没到领导产业阶段，无法诞生像苹果这样的企业。

　　《新营销》：创维一直保持高速增长，你认为创维为什么能保持高速增长？创维良性发展的主要因素有哪些？

　　杨东文：近几年创维的彩电业务还处在稳定的增长轨道中，我认为有几个因素：第一，创维的资源基本集中在彩电业务上，让创维保持了相对的专业化；第二，我们在产、供、销、研的组织架构之下，采用事业部制，统一指挥、分工明确、目标单一，让整个系统高效运转；第三，建立了一套符合上市公司运作规律的企业管理机制，企业的所有者、董事会、经营团队都有非常清晰的授权，同时制定了明确的考核指标，建立了有效的激励机制，例如期权等，让团队跟随企业共同成长、共享成果；第四，创维在彩电行业采取了务实的发展策略，无论是在CRT时代、液晶时代、LED时代还是在3D智能时代，创维都及时制定了符合中国彩电市场运行规律的策略。在同行犹豫不决的时候，我们没有犯重大的决策性失误，而是果断地向新技术、新产业转型。

　　《新营销》：目前，创维同时涉足黑色家电、白色家电业务，你们如何进行品牌管理？

　　杨东文：创维的规模要做到500亿元，甚至1000亿元，单靠彩电是有压力的。中国彩电市场的规模一年大概是1300亿元，创维要实现自己的目标，就要占有70%的市场份额，而在充分竞争的彩电行业，要做到绝对垄断是不可能的。因此，我们必须围绕彩电核心业务，向消费电子产品领域延伸。相关多元化带来的一个最直接的问题是品牌管理。

　　在品牌管理方面，东亚企业的特点是一块“膏药”贴全身，一个品牌通管所有产品品类，像日立、东芝、索尼、三星、LG以及国内的海尔、美的，都是如此。而欧美企业的特点是分产品类别建立不同的品牌管理体系，它常见于快速消费品行业，宝洁、欧莱雅就是典型的例子。

　　我们认为，创维品牌适合用在耐用消费品和B2B商用产品上，这对渠道建设有非常大的好处。现在，我们在机顶盒产品、安防产品、LED户外显示屏等产品品类上，用的依然是创维品牌。至于与消费紧密相关的消费电子产品，比如手机、冰箱、洗衣机，用创维好还是不用创维好还没有结论。在消费者的心目中，创维代表了彩电，我们不想打破创维在消费者头脑中形成的这种印象，所以我们的手机品牌并没有用创维而是用酷开。至于冰箱、洗衣机是否用创维品牌，我们还在探讨。

　　《新营销》：目前，创维的新品开发速度、资金和库存流转周期在行业里都处于较高的水平，在成本控制方面也做得很好，这反映了创维供应链管理的高效率。创维采取了哪些措施来提高供应链的反应速度？

　　杨东文：一般来说，企业管理可以分为五大模块：第一是计划，要强调计划与预测的准确性，更要强调计划的执行力和执行效果；第二是流程管理，科学的流程管理能提升效率，降低成本；第三是组织管理，每个部门的责任和目标可通过KPI考核来完成；第四是战略管理，也可以叫品牌管理；第五是文化管理。其中，计划、流程、组织一般称之为企业的基础管理，它决定企业系统的基本效率，创维在基础管理上下了很大的工夫。

　　在组织管理上，创维选择了一个比较好的机制，即事业部制。在目前竞争导向的时代，事业部制仍属于比较有效率的机制。它能实现统一指挥，快速决策，尽管产业公司的重大决策权集中在集团，但只要保证流程的科学性，就可以避免风险，不会犯太大的错误。

　　在供应链上，针对不同的上游供应商，创维采用不同的策略。我们将原材料分为战略材料、供感材料、常规材料和风险材料。在战略材料上，我们采取的是深度合作战略，面板我们只选择两家上游供应商合作，不会谁的价格便宜就买谁的材料。这样一来，创维与上游供应商变成了风险经营的共同体，能优先保障创维的原材料供应。由于供感材料随时都可以买到，价格有一定的空间，因此在供感材料上，我们采取招标方式，同样的材料，谁便宜买谁的。针对常规材料，我们通常只下一个星期的采购计划。而针对IC电子元器件等风险材料，我们需要提前3个月批量采购，这样不至于因为货源紧缺导致供应不足。实施这一策略后，创维还没有在原材料采购上犯过大的错误。