沃顿商学院管理学教授迈克尔·尤西姆（Michael Useem）在他发表的新书《领导者备忘录》（Leader's Checklist）中介绍了15个有用的原则，可以帮助领导者成功应对即便是最艰巨的挑战。尤西姆在书中援引了很多里程碑式的事件，包括2010年智利拯救33名被困矿工、2008年美国国际集团（AIG）破产危机，以及1865年同盟军在阿波马托克斯投降等。通过这些事件，尤西姆阐述了出色的领导力与失败的领导力之间有何不同，以及如何成为一名成功的领导者。《领导者备忘录》是沃顿商学院数字出版社出版的第一部电子图书。为表示纪念，读者在2011年6月28日之前登陆各大在线零售书店可免费下载。

　　尤西姆是沃顿商学院领导力与变革管理中心主任。近期，他与“问”交流了这本新书的有关内容。本书还收录了尤西姆与智利矿产部长劳伦斯·戈尔本（Laurence Golborne）的一段视频对话。后者在本年度的“2011年领导力大会”中发表题为《如何在经济调整期与动荡的世界中发挥领导作用》的讲话。本次大会由领导力中心、沃顿商学院人力资源中心联合承办。

　　以下是访谈的编辑内容：

　　问：迈克，你写过不少有关领导力问题的书。那么具体到这本书，是什么促使你写这样一本书的？

　　迈克尔·尤西姆：我相信每个人都需要一张“领导力备忘录”，因为我看到很多领导者在行动中并不具备领导力。他们犯了……可以说是“一个非受迫性失误”，有时候甚至是“多个受迫性失误”。而一张写着“别忘了奖励你的员工”、“别忘了谈一谈企业战略”等内容的简单备忘录，就可以帮助人们避免这种错误。这（种方式）还要追溯回Atul Gawande在《The Checklist Manifesto》中的著名论点。多数外科医生和飞行员都不会犯错。但一旦犯错，后果就不堪设想。而备忘录则可以有备无患。

　　问：那可真是灾难性的。

　　尤西姆：是的，灾难性的。属于关键任务。正因为如此，美国联邦航空局和空军在很多年前就实行了“飞行员备忘录”。美国及国外的一些医院也已经开始出台“外科手术备忘录”。即便是训练有序、精明能干的外科医生，即便他们做某种类型的手术已经上千次，也会偶尔犯错。毕竟手术环境非常复杂，压力又大，而且需要快速操作。在做手术的时候，你当然不希望医生犯错误。同理，你也不想看到一个公司的领导者一方面希望每个人都能了解公司未来12个月里的走向，一方面却忘记了把这些目标记在备忘录里。

　　问：你在本书一开始选择了三个案例：智利矿难和救援行动、美国国际集团的破产危机，以及盟军在内战期间具有重大转折意义的投降事件。能否简要介绍一下你选择这三个案例的原因？

　　尤西姆：我认为，人们要真正理解为什么将某条内容放在备忘录里，这很重要。同时还要知道在什么时候该用到这一条，或者不用到这一条，比如在美国国际集团的例子中。因此，我觉得我们必须坚持这样的一些观点。领导者的备忘录非常关键。就像一名飞行员的备忘录一样。如果在驾驶一架现代化的飞机之前不能将备忘录上的流程都走一遍，飞机是绝对不能起飞的。实际上，如果你不按电子仪表板上的那些按钮，飞机是一步都不会挪动的。

　　但是对于领导问题来说，我们却没有相当于美国联邦航空局这样的组织。我们必须自己贯彻这些观点。我个人的经验表明，人们能够记住备忘录上的一些内容，并且能够坚持并随时使用。但前提是，这些内容必须以栩栩如生的形式来展现，让人记忆犹新、冲击力十足。我们只需要回忆一下美国国际集团在2008年9月16日被政府接管的那次事件，就是因为集团的领导层没有这样一份全面的备忘录。备忘录就是对你的一种提醒。

　　问：所以说，这三个例子在你的备忘录中都有相互呼应的内容是吗？

　　尤西姆：是的。在本书一开始，我就给出了12条原则。这些原则我一说出来，大家都会觉得很显而易见。你必须要有远见、有战略、夸奖员工、说到做到，等等。然后，我会举例说明还有三个十分重要的原则，他们并不来自我在此前看到的研究或者文章。

　　在美国国际集团的案例中，该公司的CEO没有遵循领导原则。美国国际集团旗下金融产品公司（AIGFP）的副总裁也没有遵循这些原则。正是该公司导致了美国国际集团的一败涂地。要时刻谨记，领导者的使命是帮助员工保持信心，但不能让信心爆棚，要脚踏实地，避免狂妄自大。美国国际集团金融产品公司犯的错误就是给所有那些听起来美妙的金融产品承保，以为自己的母公司——美国国际集团在标普的信用评级永远都是A级。这对该集团的运作方式至关重要。但是评级机构确实有不断调低企业评级的倾向。

　　思考一下美国国际集团的问题，也思考一下眼下希腊政府面临的问题。无论是美国国际集团金融产品公司的副总裁还是时任该集团首席执行官的马丁·苏利文（Martin Sullivan），都没有真正见识过狂风暴雨的架势。在贝尔斯登之后，很多迹象都表明公司的信用评级可能会下调。正是在2008年春，各大评级机构（部分缘于他们所面临的指责）开始逐步调低很多企业的信用评级。但是，美国国际集团的高官们显然没有为最坏的情况做好准备。“我们的评级怎么可能被调低呢？”结果，正是下调导致该集团的轰然倒塌。

　　问：所以说，这是因为他们缺乏领导远见，或者说领导实践？

　　尤西姆：是的。

　　问：在智利矿产部长的那个例子中，你认为援救体现了哪条、或者说哪两条原则？

　　尤西姆： 智利矿产部长劳伦斯在2010年8月到10月之间的这段日子里，采取了很多措施来营救被困地下的33名矿工。但是我特别强调了其中一点。这就是作为有着零售业背景、而非采矿业背景的劳伦斯·戈尔本，并不具备任何关于如何采矿的技术知识，更不用说如何营救困在2000英尺以下的矿工的知识了。劳伦斯不仅要把矿工救出来，这是一个巨大的工程学难题；还要处理与政府的关系。2000名记者日夜守候在现场，他们有的是时间找到劳伦斯、向他发问。另外还有33个家庭，他们对劳伦斯所做的每件事都各抒己见。

　　值得钦佩的是，劳伦斯集合了一支团队、一支背景极为多样化的团队。领导力既是一件个人的事情，也是一件团队的事情。如果团队不够出色或者不够多样化，你就无法领导他们。去年夏秋发生在智利阿塔卡马沙漠中的事情十分生动地说明了这一点。

　　问：那么，联军在阿波马托克斯正式投降的案例能说明什么呢？

　　尤西姆：是的，南方军队的罗伯特·李将军向联邦军的尤利西斯·格兰特将军投降。格兰特又随即将三天后投降仪式的组织工作交给他的下属之一——张伯伦。

　　问：张伯伦是如何处理的呢？

　　尤西姆： 这对李将军的军队来说堪称耻辱日。北弗吉尼亚州军队的25000名勇猛的士兵在4月9人投降。由此还产生了一个典故“阿波马托克斯之降”。但是，就在格兰特与李在私人场合签署这份投降文件的时候，电报直接发到了华盛顿的林肯办公室。不用说，林肯非常激动。但他对接下来的事情十分谨慎。

　　问：战争结束，要考虑国家的未来了。

　　尤西姆：确切来说就是和解。这是一剂更苦一点的药。因为我们现在回过头去看，就知道这一天距离4月14日只有5天的时间。那一天，总统夫妇前往福特剧院，而林肯本人却遭到了约翰·威尔克斯·布思（John Wilkes Booth）的枪杀。

　　林肯在白宫中思考：“我必须开始和解进程。”与此同时，格兰特将军将组织投降仪式的荣誉几乎是独独授予了一星军官张伯伦。正式的投降在4月9日就已经结束了。但投降仪式却在4月12日举行。格兰特对张伯伦说：“张伯伦，由你来负责非正式的投降，你来安排。我对你的要求只有一个，要没收所有的步枪和战旗。”于是，张伯伦以一种极为反传统的方式，命令自己的4000名北军士兵立正，并且“举枪敬礼”。联军军官此时正要向张伯伦交出战旗和武器。由于南北军队的传统都是一样的，他们知道“举枪敬礼”体现了一种极大的尊重。

　　张伯伦认为，林肯很可能希望南北和解，因此他决定用自己的小小举动促成这种和解。后来，联军将领约翰·戈登将军在检阅排列整齐的4000名北方军的时候，看见他们“举枪敬礼”，随即也命令跟随的军官“举枪敬礼”。这一历史时刻被称为“以敬礼回敬礼”。双方军队相互致敬，于是就有了我们的领导者备忘录中的第15条。在前12条原则的基础上，我以美国国际集团为例补充了第13条、智利矿工被救为例补充了第14条，以及张伯伦在阿波马托克斯的事情为例补充了第15条。而这最后一条也是最重要的一条。比如，吉米·科林斯的书《从优秀到卓越》中到处都体现了这一条原则。要知道，到头来，领导力并不是你的问题；除了组织使命与目标，领导力也不是你是否处在领导岗位的问题。

　　张伯伦因为向南军致敬而遭到了批评。但是鉴于当时他所承担的使命，这完全是正确的举动。

　　问：好的。你刚刚非常生动地阐述了三条重要原则。那么在你刚开始提出的12条原则里，哪条是领导者最难关注到的？

　　尤西姆：这很容易回答。我注意到有一条原则在实际操作中远比其他15条更容易被忽略。我有一个术语，很容易记：“夸奖你的员工。”在与一个员工、一支团队或者一个班底进行讨论或者召开远程会议时，你要在离去之前告诉那些和你在一起、可能已经准备好追随你的员工，你知道他们是谁，你尊重他们的工作，你非常非常感谢他们为达成你所确立的目标而辛勤工作。