哪怕你是一家新诞生的企业，从创立的那天起，你就背上了某种标签——你的出身以及人们由此产生的认知。

　　如果你碰巧诞生于不发达国家、不发达地区，那么，比起出身名门的同行，你注定要与标签作战；就像贵族血统的强势企业需要定位以告诉你“我是谁”一样，没有贵族血统的强势企业需要告诉你“我不是你想的那样”——这就是成都明珠家具集团面临的课题，这是一条“潜水巨鲸”必须经过的“新贵”之路。

　　纵观中国家具行业大势，世界第一家具制造和出口大国非我国莫属，但由于民营经济占主体，工业化水平普遍较低，因此呈现春秋纷争之局，一直没有全国性的大品牌出现。随着家具业深入发展，现今逐渐形成了京、粤、川三足鼎立之势，三派各具特色：京派稳重，粤派时尚，川派实用——而通常，“实用”两字是与二三线市场相联系的。基本上，掌上明珠诞生之初走的就是这么一条实用路线。

　　1989年，明珠家具的前身崇平家具厂诞生。和我国许多民营企业的起步一样，这个50平方米的工厂走的是“农户＋作坊”模式；和许多民营企业家一样，掌上明珠创始人、现任总裁王建斌有着不错的专业技能——木工手艺。这样的职业经历，使他对品质有着超出同行的追求。作为一个成功的企业家，他有着出色的商业直觉。同时，作为稻盛合夫哲学的拥趸，他笃信敬天爱人、自利利他，他关注人，不吝于满足人——包括消费者、客户、员工等的需求。这使他在企业发展的几个关键阶段，都做出了成功的战略决策。

　　抓住基于机会的战略

　　为什么我的冰上曲棍球玩得这么好？因为我总是滑向冰球要去的地方。

　　——韦恩·格雷茨基

　　在成立的22年内，明珠经历了三次重要的战略转型。

　　1996年：产品为王

　　1996年之前的掌上明珠基本上是自然生产、自然销售。事实上这个阶段市场经济刚刚起步，我国许多企业基本处于“什么好卖做什么”的自在阶段，明珠也靠“卖得最好”的套房家具赚得第一桶金。1996年，是明珠战略转型的关键年，这一年，明珠决定搁置套房家具，全力试制电视柜。强势企业和弱势企业一个重大区别是：“强者制定基于资源的战略，弱者就要寻找基于机会的战略。”王建斌的人性洞察力第一次发挥了威力，他观察到越来越便宜的电视会在中国家庭普及，这个贵重物品需要同样贵重的电视柜来为家庭充门面。毫无悬念的，电视柜产品供不应求。

　　这一年，明珠第一次发起了对一线城市的进攻。可是，诞生之初贴上的“标签”阻碍了它前进的脚步。只要有“成都”两字，高端市场消费者就有怀疑态度。一级市场无法进入，那就调整思路：20世纪末中国市场经济正蓬勃兴起，二三线城市同样有大量的家具需求，既然这是个产品为王的年代，那就进军二三线市场吧！于是，1996年明珠开始大规模做二三线市场渠道，许多经销商就从那时与明珠一起发展壮大，成就了令人羡慕的渠道优势。

　　2000年：渠道为王

　　2000年中国经济列车开始提速，家具行业发展迅速，市场供大于求，产品趋于同质化，价格战时起纷争。与此同时消费者也在发生变化，对产品设计、购物环境、服务体验有了更深一步的要求。在电视柜生产规模达到日产1000个还供不应求的形势下，王建斌突然下令将其全面停产，改作套房家具，此举虽导致直接经济损失1000多万元，但跳出利润空间越来越小的电视柜“红海”，为日后的发展规定了正确的方向。而家具行业同质化的趋势，也让企业意识到品牌的重要性。于是，明珠收回了所有的营销外包，成立明珠销售部，打造基于品牌理念的营销网络，更首开家具行业渠道建设之先河——品牌专卖店。同时，引入第三方智业公司开展品牌推广合作。

　　品牌为王：新贵之路

　　“标签”未必是事实，只是习惯性认知和约定俗成的看法，却影响巨大。因为标签是一种思维定势。

　　——刘春雄

　　很快，明珠迎来了自己第三次战略转型。

　　风云突变，2008年开始的金融危机重创了中国的出口贸易，降低对出口的依赖，扩大内需成为当务之急。传统以出口为重要支柱的粤派企业转而开拓国内市场，京派企业携家具大卖场下沉二三线城市之力，将势力范围的触角伸到川企的家门口。而此时，明珠已发展成拥有员工5000余人，集研发、生产、销售、服务于一体的全国家具行业领军企业，资金实力、技术实力、硬件设备等并不会比京派、粤派差，甚至拥有1000余家经销商、近2000家专卖店这样让同行眼红的渠道网络，更获“中国500最具价值品牌”称号，品牌价值升至40.99亿元，蝉联行业第一，已是不折不扣的“潜水巨鲸”，有充分的自信能生产出满足一线消费者的优质产品。在内因外因的双重作用下，品牌、渠道的双“一线化”成为明珠自然而又必然的选择。“一线化”使企业消费者定位升级为一线城市的大众消费者和二三线城市有一定经济实力的高端消费者，通俗地讲是位于“腰部”的人群。

　　而这次转型的主要“敌人”，却是“标签”，是看不见、摸不着的消费者心智。品牌管理是品牌的“营销沟通管理”和“企业基础管理”组成的双重结构。基础管理是对营销沟通管理的支持和保障，如企业的战略规划、资金的筹集、营销组织的构建和人力资源管理等。基础不稳，将很难搭建品牌管理的专门平台。大多数本土企业与西方企业品牌管理的最大区别在于：前者在“品牌”旗帜下做着一般营销管理的工作，甚至忙着为基础管理“补课”；后者则在完善的企业基础管理下迈向品牌专门化管理阶段。可见，品牌实在是金钱、劳动和时间堆积起的尤物，这条新贵之路伟大却艰辛。