9月底，北京国际通信展上人流如织，诺基亚的展台却稍显尴尬：面积小，装潢简单，大部分展品都是老机型，很多还是机模。只有N9是个例外——这款本月即将面世的手机有着炫酷的造型，吸引了不少年轻人围观，常常是六七个人聚成一圈，只有一人能把玩一下仅有的这台N9真机，其他人只能玩玩机模。“怎么这么抠门啊……”有挤不进去的人嘟囔一句，继而离去。

　　诺基亚展台不远处，包括HTC、华为、中兴、酷派等新秀的展台就“阔气”了很多，真机多，驻足者也多，中兴甚至抢先发布了首批搭载Windows Phone7.5系统的智能手机Tania。“在智能手机时代，迟缓的反应机制使其产品和系统在研发上市环节滞后，诺基亚受到了前所未有的来自竞争对手的压力。”易观国际分析师孙培麟称。

　　其他层面的压力也在蔓延。近两个月中，有媒体关于“诺基亚渠道崩盘”、“为WP7手机上市清理库存”的报道，迅速被转载，并迫使诺基亚出面澄清。北京迪信通公司副总裁金鑫也认为有些说法经不起推敲，诺基亚是全球手机制造商中以销定产做得最好的企业，它的多周订单管理机制使其可以预测到下一个月的产品销量，进而调控原材料采购和生产，清理库存的说法是站不住脚的。“目前问题的本质在于诺基亚正面临一个产品创新的断档期，缺乏重磅级产品。”有诺基亚分销商人士称，尽管诺基亚目前在中低端市场还有大量的非智能机在销售，但危机已经存在。

　　在最辉煌的时候，诺基亚盘踞了全球手机市场40%的份额，为芬兰政府缴纳了占全国21%的企业税。但其兴也勃焉，其衰也忽焉，在从2007年至今的短短4年中，诺基亚的市值已暴跌75%，曾一度被传将被微软收购。

　　昨日因种今日果。2007年当乔布斯将全新玩法的iPhone手机的神秘面纱解下，迎接粉丝们起立欢呼时，诺基亚做出了这样的判断：“我们早就试过触摸屏，但消费者并不感兴趣。”

　　事实上，诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年，触控技术比苹果早3年，Ovi比苹果AppStore早了1年。诺基亚创新部门前主管Juhani Risku曾撰文称，在诺基亚研究院有5000名专业人士，其中有500人极为出色，有着“杀手级的灵感”，不幸的是，他们研究出来的创新方案，最终出现在了对手的手机上。

　　究竟是什么阻碍了诺基亚的创新步伐？曾经的霸主为何会陷入如此的窘境？

　　失效的成功密码

　　上世纪90年代，诺基亚曾一度拥有五大部门：消费电子(欧洲第三大彩电商)、移动电话(欧洲第一、全球第二的手机商)、电信(主攻运营商市场)、电脑及电缆设备业务和基础工业业务(主做橡胶、化工等)，但过于多元化的扩张，使其一度出现亏损。

　　1992年走马上任的新总裁约玛·奥利拉(Jorma Ollila)做出了一项作为挑战者的正确决定，放弃除移动电话和电信之外的其他业务，倾尽全力主攻GSM通信标准的技术和产品，并最终一举超越摩托罗拉，成为2G时代的霸主。

　　与GSM共沉浮的岁月中，诺基亚逐渐摸索出了多项竞争的法宝：良好的产品和通信质量，这是作为移动终端产品的最基本的要素；发达的渠道体系，严格的渠道管控能力，使得其经销商和商店遍及全球各地，包括一些人迹罕至的地方，这是其他品牌所不能达到的；丰富的产品线，诺基亚的产品线可以覆盖高中低端各个价格段，满足不同细分市场的需求；完善的售后体系，售后网点分布极广。

　　但是，这些曾经成功的体系似乎正在反噬诺基亚的转型。台湾大学副校长汤明哲就曾撰文指出，诺基亚是个追求高效率的公司，成本控制做得很好，但这种“高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”

　　“价格战是产业成熟时期最有效的竞争手段，诺基亚是全球老大，一款机型迅速可以销售几百万台，大量采购就可以降低原材料成本，同时它建设了大量的制造工厂，控制好了运作成本，其有着别人无法企及的利润空间。”有诺基亚分销商负责人称，诺基亚还发展了一套标准化和集约化的硬件部件设计体系，换个壳就能出一款新机型，而一旦产品开始不受欢迎，大批量采购以及庞大的制造工厂运营支出，反倒成为了一种累赘。

　　该人士还称：“诺基亚并未完成向移动互联网的转型，更多还是一个制造工厂，而智能手机时代已是生态链的竞争，不仅要比拼硬件，还要拼操作系统与软件应用，后两部分并不是诺基亚的强项。很多时候，诺基亚硬件为王的思维主导了软件的开发，而软件的滞后又拖累了硬件的销售。”

　　迪信通副总裁金鑫介绍说，智能机的销售跟以前卖2G手机完全不同，外观和硬件配置已起不到决定性的作用，手机能否卖得出去，主要靠操作系统和软件应用。目前诺基亚产品在迪信通的销量已经由辉煌时的35%，下降至20%左右，“尽管诺基亚的团队一如既往提供了很多支持，但大势如此，如何努力也只是微补”。

　　排异的“价值网”

　　早在10年前，诺基亚推出的“3G概念手机”模型就酷似今天的iPhone——直板、软键盘、长椭圆状、3.5英寸的大屏，也是诺基亚最早提出了移动信息社会和移动互联网的概念。但这些预想最终在别人的土地上首先开花结果。

　　很多批评将矛头对准了诺基亚的傲慢自大、官僚主义、风险规避文化等，而哈佛商学院助理教授克莱顿·克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念，给出了另外的视角。在他看来，随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化，“优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定”。

　　简单一点说，同样面对一项新技术潮流时，既有的霸主企业会认为该技术的利润率和市场规模都不具有吸引力，不会投入大量有效的资源进行扶持，甚至将其“排异”。

　　这也导致了诺基亚在操作系统领域一波三折的命运。1998年，嗅到了手机上网的大趋势的诺基亚，与摩托罗拉、爱立信等共同注资成立塞班公司，以抢占操作系统的制高点。强盛之时，塞班智能手机的出货量高达1亿部，市场份额曾高达60%，其他手机制造商们需要缴纳昂贵的准入费才能获得使用许可。但诺基亚硬件至上以及强烈的控制欲望，使得塞班系统创新缓慢，大多数的时间该系统都迷恋于靠诺基亚硬件搭载“准移动互联网应用”——类似彩信、彩铃、游戏等应用，下载数据量小，上网时间短，无需太多创新就能够应付。