腾讯CEO  马化腾

　　虽然高速发展的公司可能处于不同行业、不同规模，但马化腾认为，什么是合适的组织架构和人才，是企业家必须不断思考的问题。

　　腾讯的营业收入在过去五年里增长了近10倍，从2002年的2.6亿元增长到2006年的28亿，公司的股价也在2007年创出上市后的新高，一度达到72港币。在竞争激烈、瞬息万变的中国互联网业，腾讯能够取得如此骄人的业绩实属不易。回顾过去几年，腾讯几乎抓住了中国互联网所有的机遇，比如无线增值、网络游戏、博客、网络广告，最近又决定进军SNS业务(社交网络)。腾讯博客自去年推出之后，迅速成为中国互联网业界唯一能够从该业务赚钱的公司。去年，腾讯还宣布其广告业务的目标是在2009年超过搜狐，达到中国互联网广告的第二位。随公司业务的扩大，腾讯的员工总数也从2002年的200多人增加到目前的近4,000人。难能可贵的是，在如此高速的增长中，公司还在2005年和2007年连续两届获得了《财富》(中文版)“卓越雇主─中国最适宜工作的公司”的殊荣。如何管理增长如此高速的公司呢？最近，腾讯创始人、董事会主席兼CEO马化腾向《财富》(中文版)介绍了他的经验、对互联网业的看法及他个人如何工作。

　　合适的组织架构与人才

　　马化腾认为，公司保持高速成长的两个重要前提是合适的组织架构和人才。2005年，腾讯进行了大的组织架构变革，公司开始采用事业部模式，形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系。同时，腾讯也加快了人才引进和培养的计划。其实，在腾讯进军互联网广告之前，公司内部没有广告领域的专业人才，马化腾于是从4A广告公司请职业经理人管理此业务。现在，在腾讯最高层领导团队的14位人员中，7位来自公司外部，而且形成了独特的双领导模式。比如，总裁刘炽平和联席首席技术官熊明华都是从外部引进的，他们分别与公司创始人马化腾和张志东搭档。同时，腾讯还加强了内部的人才培养计划。马化腾要求每一位经理都要有培养自己接班人的计划，他本人也不例外。他说：“接班人计划如果高管不做，那就很难要求下面的人做。经理如果不按照公司的要求做，我就会先换掉他。”现在，腾讯进行360度的业绩考核，即不仅由上级负责评估业绩，下属、平级也都参与绩效评估。这从另一方面保证了经理培养人才。在找人上，马化腾觉得总是找不够、找不全，同时也很难找到十全十美的，因此，从外部引进经理人与原来的公司创业者搭档，也是很现实的考虑。

　　虽然高速发展的公司可能处于不同行业、不同规模，但马化腾认为，什么是合适的组织架构和人才，是企业家必须不断思考的问题。

　　最痛恨公司政治

　　中国很多公司从外部引进职业经理人，最终都以失败告终。而腾讯从外部引进人才，现在来看是成功的。这与腾讯高层团队开放、务实的风格很有关系。对于那些外部经理人，马化腾和他的领导团队努力帮助他们融入公司。当然，在公司快速扩张的时候，基层和中层员工人数的增加，确实对腾讯的公司文化形成了很大的挑战，“腾讯也吃过文化被稀释的亏”。但马化腾认为，最高层重视什么、关注什么，对企业文化的保持起至关重要的作用。一如三年前接受采访时一样，马化腾这次仍向《财富》(中文版)表达了他对公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在内部的沟通方式是非常直接的。

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