若以规模保费来衡量，中国平安人寿保险股份有限公司（以下简称“平安人寿”）现已成为国内第二大寿险公司，共设有35家分公司，超过2000个营业网点，服务网络遍布全国。“专业价值”是中国平安的核心理念。为实现“综合金融、国际领先”的企业抱负，平安的一切起步都立足于“专业”。而如何落实中国平安集团的绩效管理和人才发展理念，是人力资源部门的核心任务之一。

　　平安人寿通过贯彻“竞争、激励、淘汰”的三大机制，以使绩效管理有效驱动组织和个人的快速发展，打造专业的人才队伍。具体来看，首先，平安绩效管理的前端被设定为战略分解、职位描述。这是进行绩效管理的有效前提，可以确立绩效改进的目标。接下来则为通常意义上的绩效管理流程。这主要分为四个步骤：绩效计划的制定、绩效计划的执行与辅导、绩效考核与评估反馈、绩效结果运用。其中，绩效考核最终结果在各个人力资源模块中的有效应用，有助于激活绩效管理的效力，并最终体现上述的三大机制。

　　有人说，平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。公司董事长兼CEO马明哲则认为，绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制，是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力，是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。

　　作为平安集团的子公司，平安人寿贯彻落实这一绩效管理理念，并将人才培养工作与个人及组织绩效的提升紧密结合。

　　第一步：绩效发展计划的制定

　　个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制定。每年年初制定工作计划时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人发展计划。

　　其中，员工的个人发展计划主要是通过个人能力短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参与公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的能力与素质。

　　当然，从制定计划一开始，员工个人就已成为自我发展、绩效改进的主人。

　　第二步：计划执行与辅导

　　计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次反馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在反馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。

　　每年，直线主管都要进行12次正式反馈，包括10个月的月度反馈和2次年中、年底反馈。每一次面谈与书面反馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，反馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。