一个创立十年的服务类、知识型企业，员工二百多人。随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部几经引进大都水土不服而离开。老板一方面物色外面的高手，但也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，而在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，让大家去到项目中锻炼，也投入员工去参加培训，但是效果就是不理想，老板很困惑。

　　其实，邸总编提供的案例在日常的企业经营管理实践中非常典型，甚至不夸张地说，可以说是比比皆是。而且，不仅仅是几百人的小企业，即便是很多规模已经达到三四千人的中型企业，有很多也一样存在严重的“管理者断层”的问题。一个最典型的表现，就是一把手整天忙得四脚朝天，企业却依然“四处冒烟”、“按下葫芦起了瓢”。

　　那么，到底是什么原因，导致企业管理者队伍出现断层？怎么样才能从根本上解决这个问题？从笔者近十年来对多家企业的深度辅导看，要解决这个问题，关键在于实现两个突破：第一，突破一把手/老板本身的障碍；第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。

　　突破前需要建立的基本认知

　　要谈管理者断层以及管理者培养的问题。首先需要明确“管理”到底是什么。

　　从管理肩负的职责和使命看，管理，就是通过指挥和协调各种资源以促进企业经营目标的有效达成。而从管理的性质看，正如欧洲最富有实战经验的管理学专家弗雷德蒙德？马利克所说，“管理，其实就是一种以取得结果为目标的职业。”

　　从这些对管理的表述和论述中，我们可以得出这样的基本结论：

　　1、因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务，因此，与此职责与任务相伴的一定是授权和授责。

　　2、因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。

　　事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的缺位和错误造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一做一探讨。

　　第一 突破一把手/老板本身的障碍

　　如前所述，因为管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。它们突出地表现在：

　　1、不能突破“业务导向”的思维定势

　　很多企业的一把手，都是因为业务表现优秀而提拔到现有岗位的，而创业型企业的老板则基本上就是因为敏锐的市场嗅觉和超强的业务拓展能力而获得成功的。因此，在他们的骨子里，有一种很深厚的“业务情结”。业务能力的强弱，通常是他们选拔和配置管理者的第一标准（事实上，常常是唯一标准）。

　　另外，由于超强的“业务情结”和行为惯性，这些老板或一把手们，常常把自己冲锋陷阵，亲自出马解决问题，当成自己的价值所在，甚至常常很享受这种不正常的忙碌。就像笔者服务的一家在三板上市的知识服务型企业的老板在访谈的时候说的：“其实，说实话，我很享受亲自出马解决问题的快感。它让我觉得充实、有价值、对企业有掌控感。”

　　他们忘记了一件事情：当他们忙着自己享受亲自操刀的“快乐”时，他们的管理层则由于缺乏锻炼和实战的机会，而经历着能力的退化，“管理者断层”的根正在被埋下。