近来，企业对于人力资源管理的需求越来越多。经过总结，我们发现他们大多有以下三个明显特征：1.企业正步入快速发展阶段;2.人力资源管理基础较薄弱;3.觉得管理有问题，但是不知道问题的症结在哪里?

　　中国的多数企业都面临着业务发展过于迅速导致了企业重业务、轻管理，重项目、轻人力。换句话说人力资源的变革和发展往往滞后于业务的变革和发展，这个问题在我们的调研中表现尤为突出，在填答问卷的企业人力资源部门中回答“不清楚企业今后的战略方向”的占到所有有效问卷的7成以上。企业出现问题了，决策者们很少想到从人力资源上找原因。同时，业务的繁荣将逐渐冲淡问题的影响，但这也埋下了巨大的隐患。而优秀的企业在转型关键期则能够拨开业务超速发展的迷雾，将人力资源管理提升提上重要日程：复制并延伸其核心价值和能力，实现未来持续高速发展的关键。

　　通过本次和《中国企业家杂志》的合作调研以及在十多年与中国企业的合作中，我们发现以下六大问题长期困扰着业务决策者们：

　　权力是“放”还是“收”：业务模式和企业战略的转变、产品的多样化、市场和业务的拓展、都会给企业的管理带来新的挑战，增加管控难度。企业壮大了，总部未来是什么定位?什么权收上来，什么权放下去?什么时候收，什么时候放?组织架构如何搭建?这些是很多企业在思考的。

　　决策执行“不给力”：企业变大了、组织复杂了、员工来源也越来越多样化。大量的职业管理者逐渐进入了企业的运营主体，这与原先一批有着共同理想与追求的公司创始者便渐渐产生了分歧。逐渐，创始人的“个人魅力”降低了，中层管理者与高层之间的默契减少了，公司决策的执行、公司的发展依靠最高决策者个人渐渐难以持续。企业的战略在贯彻中便出现中层瓶颈，执行难以到位，这时就需要一个组织系统来推动。那进入这个阶段，高层、中层怎么定位，上面对下面怎么管控，组织、薪酬、激励、绩效等方面如何跟上?

　　管理如何“差异化”：业务与区域的拓展给原本一致性很强的企业带来了差异化。不同区域的公司、不同业务的公司、甚至不同周期的项目的外部环境与基础都不一样，如何在公司总体的原则下实现人力资本的差异化管理?

　　“新兵”与“老臣”：“新老”冲突时民营企业普遍存在的问题。公司“内讧”多了，新员工融合困难了，企业运营风险提升了。如何正确处理好之间的问题?这个问题小到薪酬激励，福利分配，大到企业文化的建立和发展。

　　“揠苗助长”不得已：企业的快速发展在带给员工机遇的同时，也给企业运营带来了风险。在核心人才供不应求的情况下，很多企业出现“矮子里面拔将军”、“跑步上岗”的现象。这个问题避免不可能，但如何减轻问题、如何从体系上降低公司运营风险是很多CEO关注的事情。

　　“核心能力”不清晰：企业对在步入快速发展阶段后对团队的关注度越来越高。但“什么样的人是企业的核心人才?”“核心人才具备什么素质?”“怎么培养这些人才?”、“怎么将核心人才有效复制?”，CEO们急需人力资源部配合梳理出一个清晰的脉络。