在很多企业里，都存在数量不少的“专业人才”，越是拥有企业自主知识产权，具备核心研发能力的企业，“专业人才”越是不可或缺。

　　这样的企业显然在市场上拥有更多的话语权和主动性，因为“人无我有，人有我优”。

　　具备核心研发能力的企业或者说有一定竞争力的企业，绝不是靠“人海”战术求生存，也不会陷入同质化恶性竞争的漩涡。

　　这类企业的内部，势必有一个“专业人才”团队与企业管理者并肩作战。

　　这时就会存有一个问题，如何“管理”专业人才的问题。

　　德鲁克在他的著述中说道，“如何管理专业人才，是今天企业所面临的严重问题之一。”

　　“专业人才”往往有鲜明的个性特点，以及他们对于工作方式的偏好，和他们对专业领域难以磨灭的执拗与执著。

　　而企业的老板、管理者，从“专业度”的角度来看，完全有可能在“专业人才”之下。

　　因此，在管理“专业人才”时，管理者们难免陷入两难的境地。

　　对于“专业人才”来说，他们从心底里敬佩的是那些取得更优异成绩的“专家”，在某个领域比他们更精专的“专家”，优秀的“专业人才”往往对企业里的那些行政管理人员缺乏敬意。

　　这更平添了管理人员对“专业人才”的管理难度。

　　“专业人员”会习惯性的站在自己的立场，从纯粹“专业性”的角度看待工作成果，不十分在乎企业整体目标的达成，他们更寻求内心对工作的满足感，而不是取得什么企业经营绩效。

　　但管理者不同，各级管理者的重要职责就是要确保企业目标的达成，企业也只有通过不断达成一个又一个目标，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。

　　因此，在实际工作中，“专业人才”和管理者的沟通、协调难免存在一定的困难。