吸引并且留下对公司而言最棒的人才，是一个CEO最重要的三个核心工作之一，但也往往是创业CEO最头痛的工作。这个工作要花很多时间，而且常常吃力不讨好—人与人之间的关系，总是最复杂而难以简化的。更麻烦的是当你需要补强的是技术、公关、财务、法律等等专业领域，面对你自己都不完全理解的业务，要怎么判断谁是最适合公司的。

　　要解决这个问题，Ben Horowitz有一个三步架构，是我觉得非常简单好用的–Ben是Loudcloud/Opsware的共同创办人兼CEO，带领这家公司于2001年成功上市，并且在2007年以16亿美金的价格卖给了HP，他现在是创投Andreessen Horowitz的共同创办人与合伙人。

　　基本上，Ben的方法是一个What→How→Who的流程，先确认有什么业务需要被执行，接着建立一个帮助你了解人才，确认他们是否能够胜任的流程，最后再做出你的决定。以下，就用我自身的经验来跟大家解释这个流程。

　　第一步：确认你到底在找什么

　　新创公司找人才，最大的问题是不知道你在找什么。尤其是初期默默无名的时候，好人才根本不愿意加入你，所以很多创业CEO养成了一种习惯，看到高手先想办法弄进来再说，但往往进来之后才发现根本没有适合他的位置，或者与公司其他同仁处不来，最后白白浪费了双方的时间与公司的声誉。在创业初期这或许是没办法下的办法，但当公司找到Product-MarketFit，开始规模化、正规经营，这种状况就必须减少。

　　CEO亲上火线是一个学习的好方法，如果你缺少的是一个人事主管，那先自己扮演这个角色1-3个月，绝对能够帮助你了解当一个人事主管的眉眉角角。找已经在这个职位上工作一段时间的业界先进访谈，也是另一个学习的途径，而且这个方法还具有最终变成挖角的隐藏惊喜。最后是透过面试来学习，大量与在该岗位上有经验的人才Q&A，也能够帮助你归纳出重点。

　　最后，当你比较明确的知道这个职位需要什么，请你把这些条件写下来，而这个清单，也就成为了你接下来工作的最高指导原则。(除了“硬性”的技能，你最好也把需要的“软性”特质记录下来，例如：这个人是不是需要很强的口语沟通能力，要不要带一个团队，跨部门沟通的频率，陪客户/伙伴交际等等。)

　　第二步建立并执行一个协助你找到“对的人”的流程

　　面试其实是非常非常高的一门艺术，问对问题，能帮助你辨识对方是不是你要找的人，问错问题，你只是在浪费彼此的时间。面试问题的重点，是它们往往不是在找直接的那个答桉，而是这个人为什么这样回答，背后所代表的意义。而在面试的过程，往往从第二轮开始，CEO应该让所有未来会与这个人有业务往来的团队成员，都有机会与他一对一面谈，并且也应该在开始前给大家一个简短的前情提要，并且提供大家建议的问题清单—毕竟不是每个人都常常在面试。

　　Ben在他的文章里面，提供了一个很值得参考的问题清单，以下，则是我喜欢问的问题：

　　你为什么想加入我们？为什么你觉得加入我们可以参与网路业的未来？为什么是网路业？为什么解决资讯的不对称很重要？为什么公平的发言权很重要？