宏碁集团创始人、智融集团董事长 施振荣

　　在台湾的PC行业，如果要找一个最有高度、最有格局的企业家，非宏碁创始人施振荣莫属了。

　　施振荣是一个念旧的人。在他家中书房内，靠近墙壁的两张椅子格外引人注意。原来，这两张椅子是宏碁刚创立时期，在台北民生东路租来的办公室中摆设的四张椅子中的两张。举凡明基董事长李焜耀、华硕董事长施崇棠、宏碁董事长王振堂、纬创董事长林宪铭等老一辈的宏碁人，当初在与施振荣面试时，坐的都是这张椅子。

　　2004年12月31日，60岁的施振荣风风光光地退休。

　　施振荣退休后，人人都以为是在身边跟了他二三十年的大弟子林宪铭、二弟子李焜耀，但没想到现任董事长王振堂真正接下了他的棒子，把Acer发扬光大，一度成为世界第二的PC品牌。

　　施振荣过去看着王安、迪吉多、康柏等国际知名PC品牌消失，他不想让宏碁也因为接班不顺而消失在全球市场里。施振荣交棒的意义在于，成功建立了一个台湾企业传承的典范。如果没有透过再造、分割的安排，整个集团的交棒可能会有缺陷，不像现在相对而言是比较圆满的。

　　美国管理大师Peter Drucker的一句名言是：领导人的主要职责，应是成为搭舞台的人。

　　如今放眼台湾企业大都是“家天下”模式，很少像施振荣一样，不让自己的儿女进入宏碁，却将经营三十多年的宏碁集团交给一群一起打天下的专业经理人。对施振荣来说，他喜欢创造舞台，一旦组织顺了，他就退出，让可以发挥最高效益的人接手。施振荣确实是一个善于创造专业经理人舞台、鼓励内部创业的企业家。内部创业需要用心的员工与有度量的老板，关键在于，用心的员工好找，但是有度量的老板却很难找。

　　为了顺利把棒子交出去，施振荣准备了很久。自己小孩读中学时，施振荣就知道不会交给他们。交棒的目标是追求企业永续。但一个问题是，家族比较容易永续，还是专业经理人容易永续？这确实不一定。所以并不是施振荣否定家族企业，只是说，对华人企业圈，他希望可以多一个选择。他也发现，接班要顺利，第一步必须花很多时间选择接班人，但又要保持接班人的弹性。

　　事实上，领导的传承是一门很大的管理学问，却也是每一个想要交棒的CEO退休前的必修学分。如何让下一代经理人和我做相同价值观的判断？如何让我的英明也变成经理人的英明？因为后进的经理人如果没有成长，公司就不能成长，企业不太可能单靠CEO自己一个人一直干下去。另外，很多中国企业的董事会，很多都形同虚设，老板一个人的命令，就是董事会的决议，股东的所有权，以及经营团队的管理权，很难分得清楚。

　　施振荣因此会去观察组织的气候，谁上来，大家会真的比较服气。服气不是像政治上普选，这在组织里也不是一人一票。要观察气候，重点是问问关键人的意见，包括接班人的同事、部属要问，中立的人也要问。比如说财务长不接班，就问财务长看这几个人谁比较好。下属也要问，问他们看法，每个候选人的利弊、优缺点。慢慢搜集这些资料。施振荣强调，外部的投资人、媒体气候也要观察。如果真的要交棒给家族里的人，一旦敲定后，就算所有同僚离职，都还能搞定，必须要有这个把握。另外，必须为接班人排除障碍。这个障碍包括创业者自己、比接班人还要长一辈的。以宏碁来说，在王振堂接班后，第一代全部离开，去智融创投创第二次业，就是要让到旁边，不要挡住第二代的路。

　　施振荣不下指导棋，这也不会让他下面本来该负责任的人把责任推给他。在交棒的过程，更要尽量建立接班人的功绩。交棒过渡期中，第一代虽然仍要负责，但实质上事情尽量让第二代来做，功劳也尽量给他。施振荣还做宏碁董事长的时候，工作都外包，可是责任没有外包。公司的成败是他的责任，但是他的工作都外包了。要退休之前一两年，他就跟王振堂讲好，什么时候会让他当董事长，事情尽量由他做。