善于发挥员工发挥特长，弥补其短板，团队成员这样不会做，那样做不好的状况自然会大大改善，久而久之的是他们这样能做，那样能做好。

　　总有许多管理者在抱怨自己的团队成员这样不会做，那样做不好。固然这其间有岗位胜任错位，招聘失察等方面原因，但只会抱怨的管理者一定是平庸而充满问题的。因为管理者们的一项基本职能就是：把价值观、责任心、技能等各不相同的下属们揉合好、带好、用好，以及提升他们。

　　发挥特长

　　谁是啥都能干，干什么水平都很好的全能选手和万金油呢？你是管理者，可你是这样的人吗？从这方面来说，我们团队中的每一位成员都是充满了瑕疵的职业人。但是，作为管理者就要倡导瑕不掩瑜——去了解和善用下属们的优点与特长。

　　一、了解下属的特长。工作是最好的检验下属们特长与缺点的练兵场。要了解下属们的特长，就需要跟踪下属们的工作过程与结果。当然，仅仅是了解下属们的特长是并不够的，因为我们最终的目的，是用好他们的特长。在这里主要包含两层意思：一是建立起下属们的特长资料库，不时回过头扫描下，看看特长库里面的成员及其特长，是否能够对应自己主要工作事务所要求的能力；看看哪些特长是重叠和富余的，哪些特长在自己的团队里还存在结构性欠缺需要补足，以及明确我们是否需要重点引进具备这些特长的成员；看看哪些特长组合在一起，能够发生破坏力或创造性。这显然和分工协作有关系，这也正是我们下面要讲的第二个方面。

　　二、用其特长。组织一次招商会，显然既需要组织能力强的，又需要善于造势和营造招商氛围的，还需要谈判技巧高超的，显然，即便是一项看起来似乎单列的活动或事项，也存在需要多兵种作战的现实需求。

　　分工、协作——将某项事物安排给最适合他做的人，或者是根据该项事物所要求的能力组合，将具有互补性特长的下属们组团作战，或对主事的人安排合适的协作者。

　　但现实是残酷的。在我们即将开展某项计划时，难免因为发现适合做这事的人已经出差了，或在其他事上忙得不可开交——如果，在这方面会经常出现能力要求趋同的大类问题，我们需要添补在这方面具有特长的更多人手了。即便暂时没有办法添补人手到位，擅长该项事物的团队成员也可安排居侧协助。

　　三、建立帮助团队成员愿意发挥特长的机制。在日常的工作中，我们的身边同样难免蛰伏着一些能干的“隐士”——他们或因为为人处世低调，不争不抢；或因为主动性不够，不屑于、不不愿去表现自己；再或者是觉得“展现得越多，做的事就可能越多”等等原因，隐藏起了自己身上的“利器”。

　　之所以会出现这样的问题，一个非常重要的原因就在于：团队中激励大伙发挥特长及潜质的机制没有建立起来。其中的重点是要做到两个方面：一是激发竞争心——“佛争一口香，人争一口气”，让大家因为荣誉、成绩等相互竞争；二是利用逐利心——对那些有本事有能力有潜质的下属们，吝啬表扬和晋升、物质及金钱的激励，就是在把他们携带的金子埋进沙里。

　　四、别让团队成员的特长能力成为他们的负累。许多的管理者总爱将“能者多劳”挂在嘴边，但是，当他们讲这句话的时候，听者却在等着领导们的下文“多劳多得”，遗憾的是总不可得。如果能干竟然成为了自己的负累，久而久之，下属们金子般的能力和工作积极性，就会变得越来越暗淡。