资本市场波谲云诡，企业如何找到持续成功的密码?如何找到适合自己的战略转型之路?最新一期的中欧华南系列活动“专业之光”请来弘骥资本创始合伙人戴剑校友(EMBA2008)，进行了主题为“如何通过兼并收购实现公司转型“的演讲。

　　戴剑校友是个资深的武侠迷，他用武功境界来比喻公司经营，他说，练武之人内功的最高境界是打通任督二脉，任督二脉对于一家公司来讲就是它的实业线和资本线。在中国，打通任督二脉的典型标志之一是公司上市，从而打通了资本运营的通道。

　　内功练好之后，还要看外部的武功招式，是降龙十八掌还是其他。戴剑校友认为，他的“飞机理论”就好比是外部的武功招式——一架具有良好的方向感和平衡感的飞机，机身主方向感，两翼主平衡感。

　　戴剑

　　中欧国际工商学院EMBA2008级校友

　　弘骥资本创始合伙人

　　| 战略规划做三年足够 |

　　首先一家公司要有一个战略规划，国企、央企通常是五年，民营企业我建议各位只要做三年的战略规划就足够了。因为中国是一个飞速发展的发展中国家，计划没有变化快，你如果能准确预测三年就很不错了。

　　第二个叫做年度经营计划。为什么我到了四季度特别忙?就是应很多集团之邀给它们忙活来年的年度经营计划。请各位不要纠结于自己公司规模的大小，如果你公司规模大，我这里讲的集团和子公司就是集团和子公司，如果你公司规模小，我这里讲的集团和子公司就相当于是你的公司和各个业务板块。目前很多子公司的年度经营计划指标是怎么落实的?一家子公司2014年净利润3000万，今年集团要求5000万，这时经营子公司的总经理就会跟集团老板说：“老板，现在外部环境不好，竞争对手在不断降价，劳动力成本和原材料价格不断上涨，我今年能打平3000万就不错了，你居然要我做到5000万，怎么可能?!”于是，集团老板和子公司老总就利用不对称的信息，经过多轮博弈，最后拍个数——4000万!但其实年度经营计划是三年战略规划中第一年战略规划的细化和分解。

　　| 要我做or我要做 |

　　接下来就是全面预算管理——在座的CFO(Chief Financial Officer首席财务官)，对于你们公司推行的全面预算管理你满意吗?(经嘉宾现场打分，满意度8.5-9分)

　　在座的又有哪些是公司一把手，你的公司在推行全面预算管理吗?你的满意程度是多少?(经现场打分为5分)

　　经现场打分得出结果：CFO自评高，老总自评低。问题在哪?全面预算管理需解决6个字，是“要我做”还是“我要做”!全面预算管理是用财务的语系从财务的视角对年度经营计划的分析、解读和翻译。不是说CFO要你们做，而是每个业务部门自己要做，因为只有把这些量化的指标融入到最后的绩效管理体系中去，战略方能落地。

　　你去收购一家公司后，什么都不用调整，只要调整绩效管理体系，这家公司就能从亏损变成盈利，你们信不信?

　　多年以前我们曾经收购过一家自来水公司，总经理是县委组织部任命的，员工是县委大院的七大姑八大姨，所以自来水公司都是“做亏”的，为了拿补贴。作为民营资本，收购了自来水公司之后，我们调整了绩效管理，那就是让经营层持股，而且在不影响我们控股的前提下让他们持相当比例的股，这个问题就迎刃而解了。

　　所以绩效管理是通过财务(全面预算管理体系)把这些指标量化，最终变成KPI——我完成这些指标，我能拿多少钱?这就叫战略落地体系。

　　| 并购：功夫在诗外 |

　　诗要写得好，诗外的功夫有哪些?结合大家的回答，我总结为三个关键词：文学的功底、生活的阅历、把看到的美景变成好句的能力——你每天看着日落日出你怎么就写不出“长河落日圆”这样的诗句呢?

　　对于并购而言，诗外的功夫就是公司必须有清晰的战略，根据外部环境和内部能力找到适合自己的战略之路。

　　战略，顾名思义，就是战争的谋略。战略不是在天上飘的，从三年战略规划，到第一年的战略规划细化和分解为年度经营计划，再到从财务的视角用财务的语系对年度经营计划进行分析解读和翻译就成了全面预算管理体系，把这些体系(量化指标)加上管理指标和关注指标组成KPI绩效管理体系。从高高在上的战略到完成这些指标我能拿多少钱，非常务实、非常接地气，这就叫战略落地体系。很多公司的战略无法落地，一定是在这四个环节中出了问题，战略落地体系就像是一架飞机的机身，主公司的方向感。

　　| 资本是柄双刃剑 |

　　我们今天讲的是如何通过调整两边的翅膀(发动机)来改变飞机的航向。

　　企业持续成功=战略体系*组织能力*资本运作，即：等于机身*两翼。(下图)

　　机身是由战略规划、经营计划、全面预算、绩效管理组成的战略落地体系，左翼是集团管控模式和核心管理流程(组织能力)，右翼是公司的对外投资、兼并收购和产业整合(资本运作)。

　　杨国安教授(中欧国际工商学院管理学兼职教授)的企业持续成功公式后面加上了资本运作，就变得更玄了。资本是柄双刃剑，外可杀敌，内可自杀，玩得不好可能是负的，也就是说你前面两个都很强大，最后一个是负的，企业持续成功变成负数是什么概念?加速公司死亡!有些企业不融资还好，一融资死得更快;不上市还好，一上市死得更快。这就是资本的力量。

　　| 现实的此岸：两点之间，曲线最短 |

　　今天的主题是讲如何通过并购来实现公司的战略转型，请问各位：两点之间，什么最短?直线最短吗?我从8年前就开始讲“两点之间，曲线最短”，直线最短只存在于理想的彼岸世界，在现实的此岸世界往往是两点之间曲线最短。

　　一家公司从现状走向未来，中间留下的轨迹往往是一条曲线。这条曲线的第一段我们叫“埋头拉车”，拉了一段路之后要“抬头看路”，一看偏离航向，第三个动作就是“调整战略方向”。

　　因此，成功的企业只干三件事——埋头拉车、抬头看路、调整战略，再进行下一轮的埋头拉车、抬头看路、调整战略。很多人会问，不成功的企业呢?从现状走向未来，一直走，走到天花板上去——永远埋头拉车，从不抬头看路，更要命的是他坚信自己走在成功的路上。

　　我经常讲，一家公司在下列三种情况下必须要重新制定或滚动修订战略规划，什么叫滚动修订战略规划，你2015年制定的是2016-2018三年战略规划，等到2016年底时，再接下来制定2017-2019的三年战略规划。

　　第一种：二次创业(三次也行)，反正就是新一轮创业。

　　第二种：环境变化。原先在这个行业你是一条大鱼，奉行的原则是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，这时候来了一条鳄鱼，请问各位，鳄鱼先吃哪条鱼?当然是大鱼!外部环境发生重大变化，这种变化可以是被动变化，还可以是主动变化，你成为那条鳄鱼，跨界打劫!

　　所以当你是业内领先者的时候，你要做的事情就是筑高行业进入壁垒，防止鳄鱼的进入;你打算多元化(跨界)的时候你要先成为鳄鱼才行。还有一种变化就是兼并收购，你收购别人或被别人收购。这时候五个字就显得很重要——“大股东意志”，它决定了公司的战略。

　　第三种：转型。转型有两个层面，一是产品转型，二是公司转型，我们主要讲的是公司转型。公司转型领先有三种模式：资源或研发领先(ODM)、生产或制造领先(OEM)、品牌或渠道领先(OBM)。

　　公司的转型是由OEM向ODM再向OBM转型。什么叫型?鸟叔唱的一首歌叫做《江南style》，转型就是要转style，今天的话题是如何通过兼并收购来实现公司转型，所以必须要把这些诗外的功夫给各位介绍充足。

　　| 并购战略：无好坏、无对错 |

　　我们在做并购的时候，战略无所谓好坏，无所谓对错，它就是在那个时候那个地点(彼时彼地)你结合了外部资源和内部的能力之后做的权衡和选择，把那么长的句子进行缩写，即：战略就是选择，没有好坏、没有对错。

　　从战略的敏感度矩阵我们可以看到：一定要有战略选择。一个市场只有一个玩家，市场集中度就是100%，两个玩家就是50%，依此类推……请问各位：市场集中度是高好还是低好?正确答案是——不一定!

　　一个行业集中度很高，如中国移动中国联通(600050,股吧)中国电信，你根本就不要进去。但如果你的产品要进入下游产业销售，这个行业过于分散你也要疯掉，所以市场集中度的高低是好是坏取决于你要干什么，政策的敏感，两者平衡一下大家就可以看到。

　　整个并购，我们要有一个大的判断，接下来再往下聚焦。一般首先确定公司的战略，然后是并购战略，资本运作战略，筛选目标企业，并购整合最后还是要服务战略，整个资本运作的并购往往是战略的一环。

　　| GE金融做得好，因为实业做得好! |

　　道-琼斯工业指数成立100多年来唯一幸存的公司GE，有一年它的金融板块的净利润居然超过实业板块!原来，GE金融只做一件事——买卖公司!把一家一般的公司买进来，交给GE实业去5S、6Σ，干毛巾里面拧水,把公司价值做上去!

　　GE为什么要卖掉塑料?有个下游用户是手机外壳行业，那时候手机外壳是塑料的，所以GE塑料做了很多手机塑料外壳，有磨砂的有光滑的，直接让下游手机厂商挑选，它们在商业模式的“客户价值主张”上做得非常极致，但是塑料的上游是石油，石油在那个年代从每桶20多美元涨到140美元，所以伊梅尔特在接受采访的时候说尽管我们已经把下游做得非常极致了，但我们上游被石油价格顶得难受，所以要把它卖掉。

　　我曾在接受《第一财经日报》采访时讲过：产融结合正确的逻辑是——产业如根，金融如叶。正常的生长逻辑是根深方能导致叶茂，如果你反过来，一味追求茂盛的叶而不顾根的能力，结果就是导致这棵大树的死亡，正如前面讲的，资本运作是柄双刃剑。

　　| 做好尽职调查，摸清真实情况 |

　　投资并购始于战略，战略规划始于行业研究。毛主席教导我们：没有调查研究就没有发言权。作为老板，有几样东西必须要看，一是政府工作报告，二是《新闻联播》，三是《毛泽东选集》，四是《资本论》。我在职业生涯中发现一个非常有意思的现象，凡是主动找上门来让你并购的都没有做成!

　　尽职调查是指对一家公司进行审慎调查，通常包括三个方面：业务、财务、法务。

　　有一次有个老板派出了他的座驾到机场接我，司机打开后备厢拿水给我喝，我从他的后备厢是否整洁可以判断他公司的5S管理做得怎么样;他打开车门说请入座，大家知道汽车的座位是有尊卑的，根据司机是否受过商务礼仪培训可以看出这家公司的培训体系;司机是个80后小伙子，当过兵，问他是怎么进公司的，他回答：二舅是公司副总，这时你基本可以判断这家公司的用人原则;我问他收入怎么样，他说还不错。你根据他的薪酬和市场的比较水平，基本可以判断这家公司的薪酬体系;然后我说小伙子慢一点，前面限速80你已经踩到120了。小伙子说：没关系，副总的小舅子是交警大队大队长，你基本可以判断这家公司有没有合法经营的习惯……尽职调查，小中见大!不是细节决定成败，而是细节反映成败!

　　一个人的已知(圆的面积)越大，未知(圆的周长)也越大。尽职调查，就是要把很多的风险点和公司的真实情况摸清楚。

　　| 投资企业，重在未来 |

　　正如人的健康包括生理健康和心理健康，企业的健康包括财务健康和战略健康——过去到现在的，叫做财务健康;现在到未来的，叫做战略健康。投资一家公司是投过去还是投未来?投未来!所以财务报表不是不重要，而是不那么重要，你要去看它的未来。

　　财务报表反映的是公司过去创造的价值，你要从战略和经营的角度去看它创造价值的机制，或者叫企业的核心竞争力，然后再看这套机制能否未来为企业创造价值?

　　看一家公司要超越财务指标。我们知道，平衡积分卡有4个维度：财务、客户、内部运营、学习与成长。这4个维度是有层次的——请各位的脑海中跳出一幅水面上的冰山图，露出水面的(第一层)叫财务类指标，第二层叫客户满意类指标，第三层叫内部运营类指标，第四层叫员工的成长与发展类指标。下层指标是因，驱动上层指标——你的财务类指标之所以优秀，是因为你的客户在你这里获得了更大的满足;为什么你的客户在你这里比在你竞争对手那里获得的满足更大?因为你的内部运营流程简洁、高效、可执行;为什么你的运营流程简洁、高效可执行?因为你组织的每一个细胞(员工)都得到了足够的成长和发展!

　　我们经常说某个市场不成熟，客户需要教育和引导，客户是用来干吗的?你如果用教育和引导都是错的，只有两个字，满足!是你满足他，不是他满足你。再次强调：客户是用来满足的!

　　| 并购谈判：世道人心 |

　　并购的谈判是非常重要的一环。当你要进入一个新的行业，一般来讲先不要去动行业的老大，因为老大做得比较好，后续提升空间有限，你也很难谈。先去动老二，老二通常有一个梦想就是：想当老大已经很久了!你只要告诉他，跟你合作之后，可以加快他成为行业老大的速度!

　　世间一切，皆可谈判，并购也是一样，并购的谈判非常重要。我们发现并购的成功因素，“找到合适的并购对象”排名第一占47%，我们经常讲，并购整合失败是因为双方文化的冲突，这是最大的借口，就像夫妻双方离婚是因为性格不合，这也是最大的谎言，你们当初就“合”了吗?并购失败，是因为一开始就没找到合适的对象。

　　| 并购定价：三重境界 |

　　最重要的环节，定价来了，这是一门很高深的学问。

　　第一层：CFO价——我的团队中有从华尔街回来的，可以用一黑板的公式算出来你想并购的这家公司的价值。

　　第二层：投行价——世上本无事，他让它发生!投行和买方、卖方的沟通方式、沟通内容是不一样的。

　　第三层：老板价——有些民营企业老板在卖公司的时候，比如说公司品牌就是它的名字，他知道有些外资来收购的话会把自己的品牌雪藏，如果公司可卖8亿，也可卖9亿，他也许就会卖给那个8亿的，因为收购方是民营企业，不会雪藏他的品牌——就像当年袁隆平的公司要上市，一开始老爷子不肯以自己的名字命名公司名称和股票代码，否则上市以后，整天“隆平涨了”、“隆平跌了”，心脏受不了!