“酋长”杨致远:偶像的黄昏

给自己培养了“掘墓人”

有人说，杨致远是个伟大的创业者，但却不是一个优秀的公司经理人。在雅虎需要战略转型的时候，他的优柔寡断让他错过了一个个机遇；而在公司有机会高价出售的时候，他的“创始人情结”令他作出了错误的选择，损害了股东的权益。现在，雅虎面临生死存亡的战略性选择，他的离开是个资本至上、彻头彻尾的“商业性选择”。

也有人猜测，去年有关杨致远企图携手私募基金将雅虎私有化的传闻，是此次遭遇“逼宫”的导火索，当时就有大股东斥责他“没有与股东站在同一条战线上”，只想重夺公司的控制权。

更有传言称，杨致远的离职，可能是新任首席执行官斯科特·汤普森的加盟条件之一，目的是为大刀阔斧推进各项改革扫除障碍…[详细]

回顾其17年雅虎路

杨致远在1995年与大卫·费罗(David Filo)联合创建了雅虎，并从1995年3月开始就担任董事会成员的职务，并在2007年6月到2009年1月期间出任过公司的CEO。雅虎早在1996年就已经正式上市。

雅虎董事会主席博斯塔克则表示：“杨致远是一位有着远见卓识的先行者，他在雅虎的多年工作为公司做出了大量的贡献。我们很高兴有机会与杨致远共 事。他独到的战略见解对我们而言是弥足珍贵的。他自始至终都致力于将雅虎的利益相关者——其中包括股东、员工和3亿用户的利益放在首位。而我和整个董事会 都会尊重他的决定，我们会怀念他的真知灼见以及明智的忠告。我在此代表董事会感谢杨致远，并祝福他在未来的事业一帆风顺。”

博斯塔克最后总结道：“我们非常感谢杨致远的评价并分享他们对公司前景的看好，汤普森将领导雅虎优秀团队开发出创新产品和更吸引用户的体验，雅虎的未来是光明的。”…[详细]

成功企业家中最引人注目的是那些白手起家，以一种开创性姿态出现而最终成功的人。在他们身上，除了高瞻远瞩、远见卓识之外，往往还能见到一些独特强烈的个人气质，正是这些颇具魅力的人文因素影响了企业文化的核心。

但是，当企业发展到一定规模，面临着从爆炸性增长到稳定持续性增长的转变时，企业的领导者也面临着转型：从叱咤风云的开拓者向专业的领导者转变。

苹果创始人乔布斯

苹果创始人乔布斯：最佳CEO

苹果创始人乔布斯这位改变了我们生活的人。在各种桂冠中,“最佳CEO”几乎得到了大家的一直认同。

首先,乔布斯对行业发展趋势的把握可谓无人能及。无论是iPod到iCloud,都显示了乔布斯对趋势的把握能力；其次,乔布斯还是苹果的商业模式的重塑者。他将苹果从一个电脑品牌转变为一个消费品牌,利用iTunes将苹果公司从一个产品公司转变为一个平台公司；并且乔布斯也是苹果的创新引擎,乔布斯很清楚,只有领导者有创新能力,才能吸引那些创新型人才。乔布斯还是苹果产品的首席体验师,因为他对人性的深刻把握,他能抓住那些消费者还没有意识到的功能,创造出前沿性的产品出来。

乔布斯在苹果的角色,可以分解为以下五个:1、行业趋势判断者和战略制定者;2、商业模式的重新塑造者;3、知人善任的领导者;4、苹果产品的首席用户体验者;5、苹果品牌的代言人…[详细]

柳传志：领导境界有多高能决定企业走多远

“IBM征服了世界，却没有征服中国……柳传志领导的联想不仅征服了中国，而且征服了世界。”法国经济部部长克里斯蒂娜·拉加德是这样评价柳传志和他的联想。

总结联想今天的成功，柳传志归结为目标坚定、方向清晰。“为了实现某个目标的情况下，有时可以妥协；但总目标本身，一定要坚定。”在柳传志看来，制定战略的高度是企业境界的内容之一。国际化、接班人和企业产权应该是衡量当下中国企业发展的关键所在，国内很多千亿企业只解决了这三个问题中的一个或两个，柳传志却通过“拐大弯”的方式一一做到了。

柳传志抓住了中国经济体制转轨的每一个时机，而且火候把握得特别好。特别是在产权、体制等问题上，他比较有耐心。作为几乎经历了改革开放全过程的第一代企业家，柳传志深知，低头拉车的同时，抬头看路的重要性。在柳传志看来，境界为上有多重含义，战略高度就是所谓的境界。企业在制定战略的时候站得高、看得远也是境界为上。过去的联想为今天的布局奠定了基础，并使联想后续发展更加顺利…[详细]

“头狼”任正非：华为的成功之道

经过了20年，任正非领导的华为公司经过艰苦奋斗，今天已成为中国企业界的翘楚，而且改变了世界通信制造业的竞争格局。如今，华为已经拥有近9万员工，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。

二十年的华为管理实践，给予他的是对业规律与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握。

作为企业领袖，任正非其特性来自于所领导与管理的公司与事业。华为的成长，又反证了其作为企业领袖的巨大影响力。如果说，管理学是人们对企业成功实践的总结，企业领袖则是以其巨大的影响力对企业成功实践的造就…[详细]

企业需要高瞻远瞩、远见卓识的领导人

创始人与领导人

一般来说，一个企业由创始人来领导，似乎是天经地义的。古今中外的历史无不如此。然而，“成也萧何败萧何”的事实却比比皆是。这就是说，由创始人来领导企业，既有大成功的，也有大惨败的。不过，创始人在创业初期和成熟期，成功者居多，而在发展期和衰退期，失败的要比成功的多。问题存在于不同的发展阶段和企业生命周期之中。

有人说“创始人代表了企业形象”。这话不无道理，但并非具有全部道理。首先，创始人的概念只是特定历史时期的概念，并非永恒的概念。其次，创始人的地位取决于企业发展历程的效果，企业发展的好，创始人的地位就高，反之则低，创始人会随着企业的辉煌而辉煌，随着企业的消亡而消亡。最后，创始人和企业领袖不是一回事。创始人解决的是企业的从无到有的开创；企业领袖解决的是企业从小到大、从弱到强的发展。创始人可以修炼成长为企业领袖，企业领袖不一定是创始人；创始人是企业的阶段人，而企业领袖则是企业的常青人。

创始人创办企业要有开创力，领导人领导企业必须具备领导力。创始人要想领导企业必须不断提升领导力。没有领导力的创始人，他能开创一个企业也能毁掉一个企业。有领导力的领导者却能不断地开创新局面，带领企业一步一个新境地向前发展…[详细]

创始人不宜长久领导企业

国外普遍推行的职业经理人制度就是最好的证明。工业化早期的企业都是创始人领导企业，由于创始人的种种先天不足，或者精力不足或能力不够或顾此失彼，无数创始人亲手埋葬了自己创办的企业，让后来者逐渐总结出避免企业失败的秘诀：创办企业后交给有能力的人领导，这就是职业经理人的兴起。福特企业领导权在家族传承多年，后来也选择了职业经理人。微软则主动把企业领导权交给了他人。德国、日本所有世界经济强国，企业领导权无不掌握在职业经理人手上。

国内企业普遍历史短暂，最长的也不过几十年，如何领导企业在国内还是一门新兴学科。由于漫长的封建制度封建思想的影响，国人都想称王称霸，并且大多信不过别人，好一点的把企业当自己的孩子看待，野心大的把企业当自己的帝国经营，企业创始人都是亲自上阵，即使请了他人管理，也是放权不放心。曾经在国内名噪一时的“后娘效应”就是职业经理人尴尬处境的真实写照。

如果创始人在心理上不愿意把企业交给他人领导，可以试着问问你自己当初创业的目的：你是为了打造百年品牌，还是为了搭建一个自己称王称霸的舞台？如果为了前者，你应该考虑的是如何让企业离开自己也能照样发展、继续辉煌。如果为了后者，你就应该明白，戏散了，天一亮就会有人来拆台。…[详细]