阿里巴巴轮岗制:是不是人才培养的良药?

近日,阿里集团宣布了一项管理层轮岗计划,22名中高层管理干部涉及其中,调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。其实高管轮岗制度几年前在阿里集团内部就已建立。而在全球范围内,企业推行管理层轮岗也已有前例,IBM、摩托罗拉,以及国内的华为等,都已经建立了上述制度…[详细]

 

 

 

从企业层面讲,轮岗制的目的是为了培养复合型人才,从而提升组织的安全性和稳定性及动态适应能力,提升组织跨部门协作的效率与效益。但轮岗制作为一种管理措施,企业需要付出相应的培训和时间成本,以及承担员工到新岗位所带来的工作效率和业绩下降的风险。那么,轮岗制至于企业,究竟是不是企业人才培养的良药呢?

观点博弈
已成为企业培养人才的一种有效策略
阿里巴巴集团实行干部轮岗制

有利于员工职业转型及职业生涯的飞跃式发展

阿里巴巴的人力资源及行政部资深副总裁邓康明非常敬佩马云的是,阿里对培养人才不遗余力,比别的公司做得更大胆,更愿意为培养人支付轮岗所带来的巨大成本。阿里巴巴一直认为:轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台,协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展,同时也对现有人才产生极大的激励,让组织充满活力,留住企业关键、核心人才。

目前,很多企业的战略目标很清晰,执行力却非常弱,有些管理者更愿意从绩效管理的角度分析原因,认为考核指标不清晰、考核周期太长或者主管考核不力等,往往从调动人的主观能动性、挖掘人的潜力上下功夫,却没有发现:部门之间协作的乏力,往往是阻碍人们往共同目标前进的阻力。而部门协作的不力,往往是因为人的思维方式、思考角度出了问题。邓康明认为:通过岗位的互换,消除岗位之间的壁垒,人们才学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题,才能真正地培养出系统思维的能力…[详细]

更利于高级管理人才的培养

企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验,比别人站得更高、看得更远,更睿智、更实干。而要培养这种干部,显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的,必须使管理干部在不同部门间横向交流,在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高,才能开阔视野,扩大知识面,完善能力结构,丰富管理经验,同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。

在集团公司系统内推行管理层轮岗,一方面有利于集团培养、考察和选拔企业高级管理人员,也有利于集团内部增进理解、促进协作,发现弊端、防止腐败;另一方面可以为员工个人成长创造更多的锻炼机会,丰富管理经验,开发多种能力,且有助于避免僵化、促进创新,消除官僚、活跃思想…[详细]

员工与企业的双赢

从企业层面讲:轮岗可以有效储备人才,从而提升组织的安全性、稳定性、动态适应能力以及组织跨部门协作的效率与效益。另外,在培养企业接班人方面,轮岗也具有不可替代的价值。跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵,从而能站在更高的角度上思考与处理问题,形成换位思考;另一方面可以融通相互之间的人际关系,中国的文化传统重视人情,人情在,相互之间的沟通就会顺畅得多。

员工层面:轮岗不仅对企业有着多方面的价值与贡献,也同样非常受员工的支持与欢迎。轮岗可以重新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。创造职业宽度,满足员工成长的核心需求。学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一,轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验,从而拓宽员工职业宽度,提高升迁的可能性…[详细]

轮岗的好处是让管理者经过多岗位历练,掌握多岗位的管理要求和管理特点,让其具有更全面的视野、更丰富的经验、更系统的方法,拥有更得心应手应对复杂问题的能力。

轮岗制"良药苦口",还需"对症下药"
运用不当造成负面影响

一种彻头彻尾的人才管理倒退

一般来说,实施轮岗的组织不外两个目的:一是为组织培养人才,二是防止滋生管理腐败,除此无他。可是,很多组织实施轮岗的事实却证明,轮岗不只不能培养人才,反而还成为很多组织逼岗、打击异己及残害组织的一种手段——不听话的人就再有能耐也要借机把你调去没油水的部门或地区,让你自生自灭,类似案例上网一搜多了去了。再从"防止腐败"的角度来说,监督腐败靠的是体制,查处靠的是系统流程,在机制不完善的情况下,一个想腐败的人,在任何地方都可以腐败,轮岗只能激发逆反心理,从而使其更腐败。

在中国企业中,大部分的体制流程都不完善,几乎也没有优秀文化的沉淀,所以,每换一次领导,就等于要换一次制度和方法,所有的员工也都需要重新去适应,这个过程最低需要三个月,稍微有点管理常识的人进来算算账,看看这三个月对组织效率的影响有多大?这还不包括因为更换领导而导致的人心涣散和勾心斗角的成本浪费。中国企业效率低下是尽人皆知,这在很大程度上就是因为频繁更换领导造成的。轮岗已经演变为一种人治下的管理悲剧,更是一种彻头彻尾的管理倒退…[详细]

用错了对象,也许会变成毒药

能否让轮岗发挥作用、达成预期目的,关键还在于轮岗人员的选拔。在这里要防止彼得原理现象产生,即不要把技术人才强行往管理人才方向培养。轮岗对象的选拔一定要尊重管理者个人意愿。一定是双向选择,即企业愿意培养他,而他又愿意向全面发展努力,不能上层单方指定。我们知道要做好工作,能力固然重要,但一个人的意志意愿似乎更重要。一个人对他所从事的工作没有兴趣,是注定做不好,或达不到理想状态的。

因此,企业安排轮岗之前,一定要先做好竞岗工作,先让企业愿意全面发展的管理者报名参赛,再从中选拔企业也愿意培养的人才。这样轮岗的效果一定会超出企业的预期。轮岗制是企业高阶人才培养的良药,但是火候掌握不好,药效会打折扣,用错了对象,也许会变成毒药 …[详细]

是从人力成本到人力资本的浪费

对于中小型企业(专业化程度高和产品特性强)就不一定适用,主要是从组织建构到部门职能划分,再到职位设置,基本上职位与岗位对应的。换言之,也就是一职一岗,而且都是按"工作说明书"的资格和条件"对号入座"的。因此,要是实行轮岗制度,显然是不合适,不但是其经验和专业上的限制,而且更会形成管理上的混乱;更是从人力成本到人力资本的浪费。

笔者认为,在集团公司系统内实行管理高层的岗位轮换,是必须而且要实行制度化和机制上的保障,也就是着眼于长远。然而,对于中小型企业充其量也只能是从高层管理职位上考虑;对于中层管理岗位来说,着重在培养成为既具备企业经营思维、又具备参与市场竞争意识和经验的复合型管理人才,特别是企业的晋升的机制,有效地留住管理人才和解决企业发展壮大的问题。只有当企业发展规模形成实际上的集团化或者事业部建制时,才能够逐步地从上而下地推行轮岗制…[详细]

处方:制度设计完善+量身匹配执行
结合企业量身打造

企业轮岗 需有备而行

实际上,放眼国内外企业,随着企业的发展进程的不同,轮岗方式开始变得更为多样化。在日资的大中型企业中轮岗早已盛行,从副课长开始的管理职务就要实行轮岗。随着级别的升高,轮岗的范围也越来越广,目的旨在打造复合型人才。通常情况下,一次轮岗的周期是三年,但如果干得不好,一年就回到原来的岗位上。而一些欧美企业则认为轮岗可以强化人的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光,为其升职做好准备,故有明文规定,经理人要有至少三次的轮岗经历,才有资格担任总裁。

轮岗培训是企业达到高速运转的一种人才培养的有益方式,在销售型企业多见,通常能培养员工工作乐趣、挖掘其潜能、提高员工工作的积极性和岗位替代性、补充知识与经验、增进上下游和周边职能运作的了解、减少部门间因缺乏理解而造成的内耗、增强员工综合技能、实现团队之间的磨合与互补等。轮岗不仅可以使经理人亲身体验其他部门的工作,站在更高更广阔的角度上思考问题,并且形成换位思考理念,最终成为战略性人才,从而培养各部门的协作精神…[详细]

量身定做 配套执行

很多岗位轮换失败的原因是因为没有一个详尽的计划作指导,或在整个岗位轮换的计划中忽略了员工的发展。如果企业人力资源部门可以建立一套有竞争意识的岗位轮换制度(把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段),要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请,会有助于员工更好地变现自己。

我们认为岗位轮换的成功需要具备以下因素:它有具体的、可量化的标准和考评系统;它要同其他人力政策共用发挥作用;它要根据公司自身的要求和业务的需求来"量身定做";它更关注员工的核心竞争力;管理人员和考评人员经过认真的培训;指定明确的目标和发展方向;它和奖励机制挂钩;避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等。

对正在或将要进行岗位轮换制度的企业,我们应该提示的是,企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行,并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位,还可以用于其他多种工作岗位;不仅仅适用于老员工,还适用于新员工…[详细]


企业轮岗制度只要设计完善、操作合理,它的长处总是会大于短处。相信随着企业人才竞争的加剧,轮岗将通过发挥其在培养人才、激励人才、留住人才等方面的突出作用,大大提高企业的核心竞争力。

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