诺基亚进入智能化尽显疲态

诺基亚：从法兰克福证交所摘牌退市

11月29日消息，诺基亚比计划提早一个月关闭罗马尼亚工厂，在遣散时，还发给每个员工一部诺基亚低端手机。手机机型为诺基亚500，是目前诺基亚公司价位最低的智能手机。此前，诺基亚已与被裁员工达成共识，裁减的员工会在2011年12月与2012年3月间获得其应得薪酬，并于2012年4月拿到遣散费。

不久前，这一昔日移动通信产品制造领域的 “老大”还曾宣布，由于股价不断下跌、成交量持续萎缩，公司已经申请从法兰克福证交所摘牌退市。并预计将于2012上半年正式退市。这是诺基亚继2003年、2004年和2007年分别在伦敦、巴黎和斯德哥尔摩证交所退市后，第四次宣布退市调整。此次退市后，诺基亚将仅保留其在美国和芬兰股市的股票交易。接二连三不利消息的传出，让业界不禁惊呼诺基亚“兵败如山倒”了 …[详细]

诺基亚：从市场份额第一辉煌到全球衰落

市场地位：从1996年开始，诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍据首位；09年8月份国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一。自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。智能手机的市场占有率一度下跌到50%，直到2011年第二季度，诺基亚全球手机市场份额第一的地位才被苹果和三星超过。

摘牌退市：诺基亚于2011年11月14日表示，由于股票成交量不断萎缩，已申请从法兰克福证券交易所退市。诺基亚预计将在2012年上半年从法兰克福证交所退市，申请仍在等待批准。而且这些天国外媒体报道，诺基亚比原定计划提前一个月关闭了其罗马尼亚的生产厂。

在未来的市场竞争中，谁能够率先针对消费者做出具有生态系统的低价手机，谁也许会迎接下一轮景气周期的到来。

企业处于变幻莫测的商业环境

健力宝：领导思维观念僵化，昔日辉煌难以再现

落日的余辉穿透树林，枯黄的树叶伴随秋风滑落枝头，伴随几许哀愁和幽怨。正是这样一幅秋日黄昏图构成了健力宝真实的写照。健力宝一度是国内碳酸饮料第一品牌，其成功的体育公关策略至今为人津津乐道。但是，伴随中国市场的开放，在“两乐”以及一些合资企业的凌厉攻势下，健力宝先前的优势荡然无存，市场份额江河日下。2002年1月，凯地系入主健力宝，“中国魔水”正式宣告易主。曾几何时，作为民族品牌的一面旗帜的健力宝就此花落别家，不得不令人扼腕痛心。

随着软饮料行业的飞速发展，国内饮料企业出现“百家争鸣”的局面，健力宝陷入“内忧外患”的境地，从1998年开始，健力宝产销量不断下跌，市场占有率也逐年递减，最终嫁作他人妇…[详细]

柯达垂死挣扎：盈利模式单一错过转型时机

有着一百三十多年悠久历史的柯达公司，其破产的消息近日一直源源不断的涌来。尽管柯达方面第一时间出面澄清将继续专利授权战略，成为盈利性、可持续发展的数码企业，但眼见其苦苦挣扎之状，不难联想到昔日胶片时代的王者柯达离破产不远矣。

曾几何时，柯达就是相机的代名词，续写一百多年的神话让其品牌深植人心。然而，作为数码相机的发明者却因不愿放弃传统胶片产业导致今天濒临破产，在留守胶片这个金字招牌与进军新市场的蹉跎中贻误了战机…[详细]

摩托罗拉无法及时调整市场：最终走向被收购的没落

“当一家企业成长为大恐龙之后，它总会因为无法及时的调整自己而走向没落。摩托罗拉走到今天这一步，主要的问题还是在于自身的失误。”8月19日，一位前高管在回忆摩托罗拉近年的历史时，无比感叹。

如今，这家有着83年历史的公司已经被不断拆分重组，今年年初，它刚被分拆为摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两家公司。现在，摩托罗拉移动又被董事会以125亿美元的价格卖给谷歌。虽然接盘者是全球搜索领域的老大，但是，摩托罗拉能否重获新生，或是被榨干利用价值之后再度出售?这一切都是未知。

从造出全球第一部商用手机，到现在命运掌握在他人手中。回顾这一科技巨头的盛极而衰之路，不免让人唏嘘…[详细]

企业更加注重改革创新

海尔砸冰箱树品质 建立产品质量品牌

海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，创业之初是一家只有600人的资不抵债的集体所有制小厂，是一家亏空147万元、濒临倒闭的小厂。到2009年发展成为世界白色家电第一品牌，成为中国民族工业品牌的佼佼者。

在海尔刚刚起步的1985年，一位客户反映他买的海尔冰箱有质量问题。面对用户的诉求，时任厂长的张瑞敏立即检查并发现库房76台冰箱有缺陷，他当场宣布把这些冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时都流下了眼泪。

张瑞敏告诉职工，有缺陷的产品就是废品。通过这一事件，海尔集团注重产品质量的形象牢固树立起来，得到全国消费者的认同。三年间，依靠质量创新，海尔集团捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖，也完成了从技术引进到自主创新的过渡。…[详细]

IBM：伟大的预见成就百年的企业

IBM正在下赌注和冒险去创造新的市场机会，并且正在寻求跨产业、跨国界的合作伙伴。也许汽车技术、医疗技术、能源技术与IT技术的融合能把一直追求技术能力攀升的IT带到另外的空间。未来IBM是否还是一个IT公司充满了变数。

再过3年，IBM将迎来诞生百年的生日，成为IT产业里第一个百年老店。在过去的一个世纪里，我们熟悉的王安电脑倒了，曾经著名的DEC公司、康柏公司的名字不见了，还有非常多曾经在IT领域里叱咤风云的企业不见了。也出现了“70后”的微软、“80后”的思科，以及“90后”的谷歌等等为代表的一夜蹿升起来的互联网公司。如果按照每一个企业、每一类产品都有一定生命周期的产业规律，那么在经历了近一个世纪的变迁里，IBM应该已经死过多次。IBM在近百年的IT沧桑巨变中，没有死，而且还一直在产业里担当着预知、引领并驾驭产业需求的巨型企业代表，IBM靠什么…[详细]

宝洁：创新能力成就最强的国际大公司之一

不创新就难以生存，这是一个商业常识，然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功化解了这个两难命题，其关键所在就是对创新模式的创新。

宝洁负责研发的副总裁拉里.休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他的同事、宝洁首席技术官吉尔.克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。

该公司强调指出，创新是其实现增长的主要驱动器。过去4年，宝洁实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，如美白牙贴，现在这种产品的销售额已达到20亿美元。曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁，成了创新能力最强的国际大公司之一…[详细]

企业关键在于核心竞争力

“百年老店”与“世界500强”

如果在“百年老店”与“世界500强”之间只能选一个的话，我相信大部分企业家都会选择“500强”。道理也不复杂，500强是销售额的概念，而“百年老店”是时间上持续的概念。500强的销售额可以“想办法”做出来，而“百年老店”除了企业自身具备持续能力，似乎没什么好招可想。你可以自己把自己做成500强，比如做关联交易呀，比如兼并呀，甚至单纯为骗银行而做大交易量，但你想做百年老店，却必须是在竞争中生存与发展。当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，而不是一个抽象的企业在竞争，而这些多项活动，只有凝结成为不依赖于某个人（比如企业家），不容易被对手复制的一整套知识、技能与经验，企业才真正拥有了长期持续增长的“核武器”，也就是核心竞争力，这个时候，战略就真正起作用了。

企业的核心竞争力误区

第一：将企业家的创新能力等同于企业核心竞争力 企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在中国这二十多年的改革时期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。

第二：将资源优势等同于核心竞争能力 像中国电信，中国石油这样垄断资源经营权的企业，人们已经看得很清楚，最后一定是面临分拆、重组的命运。但中国电信、中国石油一定觉得很委曲，因为它们只不过是在100步之外，而其它国内目前不少所谓的优秀上市企业，大部分不也是在50步左右？对这些在50步左右的企业，我们先将壳的问题放在一边：当壳本身变成贵重的“稀缺商品”，内容就失去了进化自身的能力。我们现在关注的是竞争本身，所以，我们可以去看一下自认为“高素质”的券商――证券公司最近的反应。当佣金只不过是降低了几十个点，我们会看到什么？几乎大部分的证券公司最自然的反应就是对“价格”的关注，零佣金马上就出来了，很少有公司在另一些道路去反思自己的竞争能力：如对“准上市公司”的审查和培育，如股票销售上的营销策略，如投行业务的风险控制，如自身业务流程上的优化等等。

第三：把比较竞争优势当成核心竞争能力 所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力。你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的知识、技能或经验。格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算机的“消费化”来获得它的持续增长与繁荣。…[详细]